‫ ElaheRahmati بلاگ

یک بررسی جدید نشان می دهد که پاسخ‌ها به کوید-19 سرعت پذیرش فناوری‌های دیجیتال را به اندازه چندین سال افزایش داده است- بسیاری از این تغییرات می تواند طولانی مدت باشد. 
فقط در طی چند ماه، بحران COVID-19 تغییرات گسترده‌ای در نحوه تجارت شرکت‌ها در همه صنایع و مناطق ایجاد کرده است. طبق یک نظرسنجی جهانی که توسط مدیران شرکت مک‌کینزی انجام شد، شرکت‌ها به اندازه سه تا چهار سال دیجیتال‌سازی تعاملات مشتریان و زنجیره تأمین و عملیات داخلی خود را پیاده‌سازی کرده‌اند. همچنین سهم محصولات دیجیتال در سبد آنها، در این دوره کوتاه مدت کرونا، به اندازه هفت سال عادی رشد کرده است.  تقریباً همه پاسخ‌دهندگان می‌گویند که شرکت‌های آنها حداقل را‌‌ه‌حل‌های موقت را پیاده‌سازی کرده‌اند تا بسیاری از خواسته‌های جدید آنها را برآورده کنند، و این اقدامات را خیلی سریع‌تر از آنچه قبل از بحران کرونا فکر می‌کردند ممکن است، انجام دادند. علاوه بر این، پاسخ‌دهندگان فکر می‌کنند که بیشتر این تغییرات طولانی مدت باشد و در حال حاضر سرمایه گذاری‌های متنوعی انجام می دهند تا اطمینان حاصل کنند که این تغییرات پایدار خواهند ماند. در حقیقت، وقتی از مدیران در مورد تأثیر بحران در طیف وسیعی از اقدامات سوال کردیم ، آنها گفتند که بودجه ابتکارات دیجیتال بیش از هر چیز دیگر افزایش یافته است - بیش از میزان افزایش هزینه‌ها، تعداد افراد در موقعیت‌های شغلی تکنولوژی و تعداد مشتریان.
برای ادامه رقابت در این فضای جدید تجاری و اقتصادی، استراتژی ها و روش‌‎های جدیدی باید در نظر گرفته شود . یافته‌های ما نشان می‌دهد که مدیران به موارد مهمی توجه می‌کنند: اکثر پاسخ‌دهندگان نظرسنجی، اهمیت استراتژیک فناوری را به عنوان یکی از مولفه‌های مهم کسب‌وکار می‌دانند، نه فقط یک منبع صرفه‌جویی در هزینه‌ها. پاسخ‌دهندگان شرکت‌هایی که روش‌های موفقی در حین این بحران استفاده کرده‌اند، طیف وسیعی از توانایی‌های تکنولوژی را گزارش می‌کنند که دیگران از آنها استفاده نمی‌کنند - از جمله مهم‌ترین موارد، پر کردن خلا هوش فناوری در زمان بحران، استفاده از فناوری‌های پیشرفته‌تر و سرعت در آزمایش و نوآوری است. 

 

پذیرش دیجیتالی‌شدن در سطح سازمانی و صنعتی جهش کوانتومی داشته است

در طی همه‌گیری کرونا، مصرف‌کنندگان به طرز چشمگیری به سمت کانال‌های برخط حرکت کرده‌اند و شرکت‌ها و صنایع نیز به نوبه خود به آن واکنش نشان داده‌اند. نتایج نظرسنجی تغییر سریع به سمت تعامل با مشتریان از طریق کانال‌های دیجیتال را تأیید می‌کند. آنها همچنین نشان می‌دهند که نرخ پیاده‌سازی اقدامات تحول دیجیتال در شرکت‌ها، سال‌ها از آنچه در نظرسنجی‌های قبلی انجام شده بود، جلوتر است - و در آسیای توسعه‌یافته بیش از مناطق دیگر است (شکل 1). پاسخ‌دهندگان اکنون با احتمال سه برابر بیشتر از قبل بحران کرونا می‌گویند که حداقل 80 درصد از تعاملات مشتریان آنها ماهیت دیجیتال دارد.

شکل 1

افزایش سرعت ایجاد محصولات دیجیتالی شگفت‌انگیز است. در سراسر دنیا، نتایج حاکی از افزایش هفت ساله، به طور میانگین، در سرعت توسعه شرکت‌ها برای تولید این محصولات و خدمات است. باز هم، جهش در آسیای توسعه‌یافته - ده سال - بیشتر است (شکل2). پاسخ‌دهندگان همچنین ترکیبی مشابه از انواع محصولات دیجیتالی را در سبد خود قبل و در طی همه‌گیری کرونا گزارش می‌دهند. این یافته نشان می‌دهد که در طول بحران، شرکت‌ها احتمالاً بیشتر در محصولات قبلی خود بازنگری کرده‌اند تا اینکه در این بازه زمانی کوتاه، جهش بزرگی در توسعه محصولات خود داشته باشند.

در صنایع مختلف، نتایج نشان می‌دهد که نرخ تولید محصولات دیجیتال در طی همه‌گیری کرونا متفاوت‌ با دوره‌های قبلی است. با توجه به بازه‌ زمانی کوتاه برای ایجاد تغییرات تولیدی، جای تعجب نیست که تفاوت‌ها بین صنایع دارا و بدون محصولات فیزیکی بیش از شرکت‌های B2B (خدمات دهندگان به سایر کسب و کارها) و B2C (تولید کنندگان محصول نهایی) است. به عنوان مثال، پاسخ‌دهندگان کالاهای بسته‌بندی‌شده مصرفی (CPG) و خودرو و مونتاژ، تغییرات نسبتاً کمی را در سبد محصولات دیجیتال خود گزارش می‌دهند. در مقابل، افزایش‌های گزارش‌شده در بخش مراقبت‌های بهداشتی و دارویی، خدمات مالی و خدمات حرفه‌ای بسیار چشمگیرتر است، جایی که مدیران جهشی تقریباً دو برابر بیشتر از مقدار گزارش شده در شرکت های CPG را گزارش می‌دهند.

 

شکل 2

عناصر تعامل با مشتری در مدل‌های عملیاتی سازمانی تنها مواردی نیستند که تحت تأثیر قرار گرفته‌اند. پاسخ‌دهندگان شتاب‌ رشد مشابهی را در دیجیتالی‌سازی عملیات داخلی اصلی شرکت‌ها (مانند دفتر کار، تولید و فرآیندهای تحقیق و توسعه) و تعاملات در زنجیره‌های تأمین خود گزارش می‌دهند. برخلاف تغییرات مربوط به مشتریان که آسیا رشد بیشتری داشت، نرخ پیاده‌سازی این تغییرات در مناطق مختلف جغرافیایی مشابه یکدیگر است.
با این وجود، سرعتی که مدیران می‌گویند شرکت‌هایشان به طیف وسیعی از تغییرات مربوط به کووید-19 پاسخ داده‌اند، به طرز قابل توجهی، حتی از دیجیتالی‌سازی کسب‌وکارشان نیز بیشتر است (شکل 3). ما در مورد 12 تغییر بالقوه در سازمان‌ها و صنایع پاسخ دهندگان سوال کردیم. برای مواردی که پاسخ‌دهندگان نظرسنجی تجربه کرده‌اند، ما پرسیدیم که پیاده‌سازی این تغییرات چه مدت طول کشید و پیش از بحران کرونا چه مدت طول می‌کشیده است. پاسخ‌دهندگان می‌گویند، برای بسیاری از این تغییرات، شرکت‌های آنها 20 تا 25 برابر سریع‌تر از حد انتظار عمل کردند. در مورد دورکاری، پاسخ‌دهندگان می‌گویند که شرکت‌های آنها، 40 برابر سریع‌تر از آنچه فکر می‌کردند، به این تغییر واکنش نشان دادند و جا افتادند. قبل از کرونا، پاسخ‌دهندگان می‌گفتند که اجرای این سطح از دورکاری در شرکت، بیش از یک سال طول می‌کشیده است. در واقعیت در زمان کرونا، اجرای یک راه حل عملی برای شرکت‌ها به طور میانگین 11 روز طول کشید و تقریباً همه شرکت‌ها در عرض چند ماه راه حل‌های عملی خود در زمینه دورکاری را پیاده‌سازی کردند. 

 

شکل 3

وقتی از پاسخ‌دهندگان سوال شد که چرا سازمان‌هایشان این تغییرات را قبل از بحران کرونا اعمال نکرده‌اند، بیش از نیمی از آنها گفتند که از اولویت‌های اصلی کسب‌و‌کارشان نبوده است. کرونا این سد را برطرف کرد: فقط 14 درصد از کل پاسخ‌دهندگان می‌گویند که عدم هماهنگی رهبری سازمان مانع اجرای واقعی این تغییرات می‌شد. پاسخ‌دهندگان در هر دو شرکت B2B و شرکت B2C اغلب عدم اولویت بندی را به عنوان یک مانع عنوان می‌کنند، اما پاسخ به چالش‌های دیگر برای این دو نوع شرکت‌ها متفاوت است. تقریباً یک سوم پاسخ‌دهندگان B2B می‌گویند ترس از مقاومت مشتری در برابر تغییرات مانع جدی پیاده‌سازی این تغییرات بوده است، اما تنها 24 درصد از شرکت‌های B2C این حرف را می‌زنند. بعد از این دو مانع، مدیران B2B غالباً به موارد سازمانی و تکنولوژی استناد می‌كنند: تغییرات مورد نیاز، شوک بزرگی برای روش‌های فعلی است، زیرساخت IT شرکت برای پیاده‌سازی این تغییرات كافی نیست، یا سیلوهای سازمانی مانع اجرای تغییرات مورد نیاز می شوند.

 

بزرگترین تغییرات، به احتمال زیاد در دراز مدت ماندگار هستند

پاسخ‌دهندگان در صنایع و مناطق جغرافیایی مختلف، افزایش قابل توجهی در دورکاری، تغییر نیازهای مشتری (تغییر ترجیح به محصولاتی که حساسیت‌های سلامتی و بهداشتی جدید را در نظر می‌گیرند) و ترجیحات مشتری برای تعاملات از راه دور را به عنوان بیشترین تغییرات از بین 12 تغییر پرسیده شده در نظرسنجی مطرح می‌کنند (شکل 4). پاسخ‌دهندگانی که تغییرات قابل توجهی در این موارد در شرکت‌هایشان را گزارش می‌کنند و استفاده از تکنولوژی‌های بر بستر ابر (Cloud-Based) را افزایش می‌دهند، بیش از دو برابر احتمال دارد که باور داشته باشند این تغییرات پس از بحران کرونا هم باقی می‌مانند.

شکل 4

 

پاسخ دهندگان گزارش می‌کنند که بحران کرونا، باعث ایجاد تغییر در زنجیره‌های تأمین آنها نیز شده است. ماهیت این تغییرات  به طور قابل توجهی بر حسب صنعت کسب‌وکار متفاوت است و به دلیل قراردادهایی که قبل از همه‌گیری کرونا وجود داشت، نسبت به سایر تغییرات با سرعت کمتری انجام شده است. پاسخ دهندگان در صنایعی که مستقیما با مشتری در ارتباط هستند، مانند بسته‌بندی و خرده فروشی، اغلب به بروز تحول در تحویل محصولات در آخرین‌مایل (یعنی اینکه چه کسی مستقیماً با مشتری ارتباط برقرار می‌کند) استناد می‌کنند. تغییرات دیگر، مانند بناهای بدون استفاده در زنجیره تأمین، بیشتر در صنایعی گزارش می‌شود که محصولات فیزیکی تولید می‌کنند.
نتایج همچنین حاکی از آن است که شرکت‌ها با دید بلندمدت، این تغییرات مربوط به بحران کرونا را پیاده‌سازی می‌کنند. برای بیشتر افراد، نیاز به کار و تعامل با مشتری از راه دور نیاز به سرمایه‌گذاری در امنیت داده‌ها و مهاجرت زیرساخت‌های داده‌ای فضاهای ابری دارد. اکنون که سرمایه‌گذاری‌ها انجام شده است، این شرکت‌ها برخی از گلوگاه‌های احتمالی تعاملات مجازی را برای همیشه حذف کرده‌اند. اکثر پاسخ دهندگان انتظار دارند که چنین تغییرات مرتبط با تکنولوژی، همراه با دورکاری و تعاملات مشتری، در آینده نیز ادامه یابد. تقریباً یک چهارم پاسخ دهندگان نیز از کاهش ردپای فیزیکی خود خبر می‌دهند. این نشان دهنده یک تغییر طولانی مدت است، برخلاف برخی از شرکت‌ها، که در ابتدا به نظر می‌رسید این اقدامات برای آنها موقتی و فقط برای دوره بحران کرونا باشد. علاوه بر این، وقتی در مورد تأثیرات بحران کرونا در طیف وسیعی از اقدامات شرکت‌ها سوال شد، پاسخ دهندگان گفتند که بودجه ابتکارات دیجیتال بیش از هر چیز افزایش یافته است - بیش از هزینه‌ها، تعداد افراد با موقعیت‌های شغلی دیجیتال و تعداد مشتری‌ها. 
ما همچنین دلایل اساسی که ممکن است منجر شود برخی از تغییرات ماندگار باشند یا نباشند، را هم بررسی کردیم: مقرون به صرفه بودن آنها، توانایی تأمین نیازهای مشتریان و مزایای آنها برای کسب‌وکار. علاوه بر این، ما رابطه بین مدت زمان دوام بحران کرونا و ماندگاری تغییرات را هم بررسی کردیم زیرا "جدید" با گذشت زمان "عادی" می‌شود.
از بین 12 تغییر مورد بحث، دورکاری و مهاجرت به فضای ابری برای شرکت‌ها، دو موردی است که پاسخ دهندگان می‌گویند مقرون به صرفه‌تر از روش‌های پیشین است. تغییراتی که به بهترین وجه انجام شده‌اند، پاسخی به افزایش تقاضا برای تعاملات آنلاین و تغییر نیازهای مشتری است. سرمایه‌گذاری در امنیت داده‌ها و هوش مصنوعی، تغییراتی است که پاسخ دهندگان اغلب به عنوان کمک‌کننده به موقعیت سازمان‌های خود از قبل بحران کرونا بیان می‌شوند. طبق 70 درصد از پاسخ دهندگان، در سراسر این تغییرات ، احتمال دوام دورکاری هرچه این بحران بیشتر طول بکشد، بیشتر خواهد بود.

 

استراتژی مبتنی بر تکنولوژی برای پیروزی

ما قبلاً در مورد نیاز به استراتژی‌های دیجیتال به عنوان استراتژی‌های شرکتی که دیجیتالی‌شدن را در نظر می‌گیرند، نوشتیم. و از تحقیقات قبلی، می‌دانیم که در شرکت‌های پیشرو، استراتژی‌های دیجیتال و شرکتی یکی هستند.  بحران کرونا، این را بیش از هر زمان دیگری ضروری کرده است. در حالی که همسویی استراتژی کلی شرکت و رهبری قوی مدت‌هاست که نشانگر موفقیت در طی اختلالات یا تحولات بزرگ مثل بحران کرونا است ، اما میزان اثرگذاری تکنولوژی در این بحران بسیار بیشتر است (شکل 5). در سازمان‌هایی که در طول بحران کرونا، تجربه استفاده از فناوری‌های جدید دیجیتالی را کسب کرده‌اند و هزینه‌های سرمایه‌گذاری بیشتری را در فناوری دیجیتال نسبت به سایر همکاران خود انجام داده‌اند ، دو برابر بیشتر از دیگر شرکت‌ها رشد درآمد گزارش می‌کنند.

شکل 5

نتایج همچنین نشان می‌دهند که همراه با شتاب چند ساله دیجیتال، این بحران تغییر گسترده‌ای در ذهنیت‌ مدیران ارشد در مورد نقش فناوری در کسب‌وکار رقم زده است. در نظرسنجی ما  در سال 2017، تقریبا نیمی از مدیران، صرفه جویی در هزینه را به عنوان یکی از مهم‌ترین اولویت‌های استراتژی‌های دیجیتالی خود ارزیابی کرده‌اند. الان، تنها 10 درصد از آنها به تکنولوژی به این چشم نگاه می‌کنند. در واقع، بیش از نیمی از آنها می‌گویند که آنها در تکنولوژی برای ایجاد مزیت رقابتی سرمایه‌گذاری می‌کنند یا کل کسب‌وکار خود را حول فناوری‌های دیجیتال متمرکز می‌کنند (شکل 6).

شکل 6

این تغییر ذهنیت بیشتر در بین مدیرانی دیده می‌شود که سازمان‌هایشان قبل از شروع بحران کرونا، درحال از دست دادن درآمد خود بودند(شکل 7). مدیرانی که بیشترین میزان درآمد در سال‌های اخیر را گزارش کرده‌اند، تصدیق می‌کنند که آنها در استفاده از فناوری‌های دیجیتال، عقب‌تر از همتایان خود بوده‌اند و در طول بحران کرونا، تغییرات قابل توجه و بیشتری از سایر مدیران در استراتژی‌های خود ایجاد کرده‌اند.

شکل 7

علاوه بر این، پاسخ دهندگان می‌گویند که قابلیت‌های فناوری عوامل اصلی موفقیت در بحران کرونا هستند. از جمله بزرگترین تفاوت‌های بین شرکت‌های موفق و سایر شرکت‌ها، نیروی ماهر، استفاده از فناوری‌های پیشرفته و مجموعه‌ای از قابلیت‌های دیگر است (شکل 8). ضرورت موفقیت، داشتن فرهنگ سازمانی است که تجربه و اقدام زودهنگام را تشویق می‌کند. تقریباً نیمی از پاسخ‌دهندگان در شرکت‌های موفق می‌گویند که اولین کسانی بودند که در زمان بحران کرونا با نوآوری رقم زدند و اولین شرکت‌هایی بودند که در صنایع خود فناوری‌های جدید دیجیتال را آزمایش کردند. آنها همچنین بیش از دیگران گزارش می‌دهند که زمان بیشتری را برای رهبران برای دریافت اطلاعات مهم کسب‌وکاری و تخصیص مجدد منابع برای تأمین بودجه ابتکارات دیجیتالی صرف می کنند. هر دو این موارد، جنبه‌های اصلی یک فرهنگ سازمانی مبتنی آزمایش و نوآورانه است.

شکل 8

مفهوم نقطه اوج برای استفاده از تکنولوژی یا تحول دیجیتال چیز جدیدی نیست، اما داده‌های نظرسنجی حاکی از آن است که بحران کرونا، نقطه قله‌ای تاریخی است - و با تکامل اوضاع اقتصادی و انسانی نیاز به تغییرات بیشتری نیز خواهد بود. همچنین نتایج نشان می‌دهد که از گام‌هایی که سازمان‌ها در این دوران برداشته اند، می‌توان درس‌های قابل توجهی گرفت. یکی اهمیت یادگیری، هم از نظر تاکتیکی، در روند ایجاد تغییرات خاص در کسب‌وکارها (کدام فناوری‌ها را چطور باید اجرا کرد)، و هم از نظر سازمانی (نحوه مدیریت تغییر با سرعت بالا). هر دو نوع یادگیری برای پیشرفت بسیار مهم خواهد بود، زیرا سرعت تغییر، کند نخواهد شد.

منبع:www.mckinsey.com
ترجمه: الهه رحمتی