‫ پنج روش ارزش افزا معماری سازمانی برای تحول دیجیتال - Mckinsey

گروه‌ها و تیم‌های معماریِ سازمانی می‌توانند نقشی کلیدی و پُراهمیتی را در تحول شرکت‌ها و سازمان‌ها و با استفاده از تکنولوژی ایفا کنند و نقش برجسته‌ای داشته‌باشند. نتایج و یافته‌های جدیدِ بررسی‌ها و تجربه‌های دستِ اول و تازه، “Practice” یا شیوه‌هایی را که بیشتر اهمیت دارند، برجسته‌تر کرده‌است.
شرکت‌های سنتی چه کارهایی باید انجام دهند تا با تکنولوژی‌های دیجیتال، ارزش‌آفرین شوند؟ تحقیقاتِ مک‌کِنزی  نشان داده‌است، افرادی که دو یا چند اختراع دارند - افرادی که به اسمِ بومیانِ دیجیتال نیز شناخته‌می‌شوند؛ بازمخترعان- طیفی از رویکردها (مانند سرمایه‌گذاری جسورانه و اتخاذ و بهره‌گیری از فناوری‌ها و تکنولوژی‌های پیشرفته) را به کار می‌گیرند. تلاش‌هایی از این جنس، می‌تواند با مشکلاتِ مختلفی روبه‌رو شود؛ طبقِ تجربه (که مک‌کنزی به آن استناد می‌کند)، اقدام برای راه‌اندازی برنامه‌های دیجیتالی، بیشتر می‌تواند دورنما و چشم‌انداز یک شرکت را به‌طور فزاینده‌ای، پیچیده و مدیریت آن را دشوار کند؛ به‌حدی که مانعی برای برنامه‌ها و اقداماتِ تحولی شود.
دانشکده‌ی تجارتِ مک‌کنزی و هِنلی در یک نظرسنجی‌، نیاز به معماران سازمان را برای ساده و تسهیل‌کردن تحولات دیجیتال  بر مدیریت پیچیدگی‌های تکنولوژی و هم‌چنین تعیینِ جریان و مسیری برای توسعه‌ی دورنمای فناوری اطلاعاتِ سازمان‌ها و شرکت‌هایشان، تأکید می‌کنند. این مسئولیت‌ها بر عهده‌ی تیم معماری سازمانی  می‌باشد؛ بدین معنا که روشی را مدیریت می‌کنند که تمام سیستم‌های فناوری اطلاعاتِ شرکت با یکدیگر کار کنند تا فرایندهای کسب‌وکار به درستی اجرا شوند.
اما همه‌ی تیم‌های معماری سازمانی مسئولیت‌های خودشان را به یک طریقه‌ی مشخص و ثابت انجام نمی‌دهند. افرادی که به نظرسنجیِ فوق پاسخ دادند و شرکت‌هایشان را «رهبران دیجیتال» توصیف کردند، نشان داده‌اند که تیم‌های معماری سازمانی‌شان از چندین روش و رویکردِ خوب و مناسب  پیروی می‌کنند.
این تیم‌ها با درگیرکردن مدیران ارشد اجرایی  و هیئت‌مدیره وقت زیادی را صرف برنامه‌ریزی‌های طولانی‌مدت می‌کنند. آن‌ها دست‌آوردهای خود را از منظر تعداد قابلیت‌های تجاری و کسب‌وکار به‌هنگام اجرای خدمات بیشتر، پیگیری می‌کنند؛ هم‌چنین استعدادها را در گام و مرحله‌ی اول با ارائه‌ی وظایف و مأموریت‌های جذاب، فرصت‌های آموزشیِ وسیع و فراوان و مسیرهای شغلیِ به‌خوبی سازمان‌یافته و منظم، جذب می‌کنند.
حال به بررسی تعدادی از این روش‌های خوب و البته، مزایایِ آن‌ها خواهیم‌پرداخت:

1. درگیرکردن و به‌کارگیریِ مدیران ارشد اجرایی در تصمیمات کلیدی و مهم
شماری از تیم‌های معماری سازمانی که ما می‌شناسیم، با مشارکت در گفتگوهای استراتژیک کسب‌وکار، که به‌شکل فزاینده‌ای درگیر با فناوری نیز می‌باشند، تحولات دیجیتال شرکت‌هایشان را شتاب بخشیده‌اند. زمانی‌که ما از پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی در مورد درگیربودن با گروه‌های مختلفِ ذینفع پرسیدیم، 60 درصد از پیشروان و رهبران دیجیتال، در اکثر مواقع با مدیران ارشد(مانند CEO ، CFO ، CIO ، CTO  و...) و بخش‌های استراتژیک، تعامل داشته‌اند؛ در حالی‌که تنها 24 درصد پاسخ‌دهندگان از سایر شرکت‌ها گفته‌اند که در چنین سطحی تعامل و همکاری دارند.
پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی که شرکت‌هایشان را در رده‌ی پیشروان دیجیتال دسته‌بندی نمی‌کنند، اذعان دارند که در میان گروه‌ها و تیم‌های اجرایی و نیز هیئت‌مدیره‌ی آنان مرسوم است که معماری سازمانی را تنها زمانی به بحث بگذارند و به آن توجه کنند که به مسائلی مانند تصمیمات هزینه‌کردی(تصمیماتی که به‌هنگامِ هزینه‌کردن به وجود می‌آید)، بر می‌خورند؛ در حالی‌که مدیران ارشد اطلاعات(CIOs)، عموماً به تنهایی بر معماری سازمانی نظارت می‌کنند.
تعداد کمی از تیم‌های معماری سازمانی‌ای وجود دارند که متمرکز بر کسب‌وکار نباشند، اما تیم‌های مؤثر، صادقانه و به معنایِ واقعیِ کلمه، زمانشان را برای درک نیازهای کسب‌وکار، سرمایه‌گذاری می‌کنند، به آن بها می‌دهند و مدیران ارشد را قانع می‌کنند که آن‌ها هم زمانی برای معماری سازمانی بگذارند. تجربه نشان می‌دهد که تحول دیجیتال زمانی موفق می‌شود که اعضای هیئت‌مدیره، اهمیت تکنولوژی را در شکل کسب‌وکارشان درک کنند و وقت‌شان را صرف تصمیم‌سازی‌ای از جنس فنی ولی نهایتاً مؤثر بر موفقیت یا شکست اهداف شرکت و سازمان نمایند.

2. تأکید بر برنامه‌ریزیِ استراتژیک
بررسی‌ها گواهی می‌دهند که تیم‌های معماری سازمانی در شرکت‌های پیشرو دیجیتال، به‌نسبتِ تیم‌های شرکت‌های دیگر، جهت‌گیری روشن‌تر و واضح‌تری بر آینده دارند. صد درصد از پاسخ‌دهندگان از پیشروان دیجیتال گفته‌اند که تیم‌های معماری سازمانی مدل‌های به‌روزی  از آن‌چه که معماری فناوری اطلاعات کسب‌وکار در آینده به آن شبیه خواهد بود، ایجاد می‌کنند و توسعه می‌دهند. فقط 58 درصد از پاسخ‌دادگانِ سایر شرکت‌ها گفته‌اند که به این روش پای‌بند هستند.
تفاوت کلیدی و مهم دیگر، زمانی رخ می‌نماید که از پاسخ‌دهندگان پرسیدیم شرکت‌هایشان چه‌قدر از زمان خود را، انحصاراً صرف برنامه‌ریزی استراتژیک می‌کنند؛ کسانی که گفتند تیم‌های معماری سازمانی‌شان نسبت به میانگین و متوسط سایر شرکت‌ها، ظرفیت و توان بیشتری، انحصاراً بر برنامه‌ریزی استراتژیک می‌گذارند با احتمالِ بیشتری نیز گفته‌اند که برای سازمان خود، ارزش افزوده‌اند(به‌طور میانگین، پاسخ‌دهندگان گفته‌اند که برنامه‌ریزی استراتژیک، حدود یک‌پنجمِ ظرفیت کاری یک تیم معماری سازمانی را به خود اختصاص می‌دهد). این‌گونه تیم‌ها که بیش از حد متوسط برای برنامه‌ریزی استراتژیک هزینه می‌کنند، احتمالاً راه‌حل‌های تجاریِ پایداری را ارائه و گزارش می‌دهند، سهم بیشتری در منافع پروژه دارند و در سازمان به‌صورت گسترده‌تر و بیشتری شناخته می‌شوند. (شکل 1)
_________________________________________________________________________________________

شکل 1

بخش معماری سازمانی  ارزش بیشتری به‌هنگام صرفِ زمان بیشتر بر برنامه‌ریزی استراتژیک برای شرکت‌ها به ارمغان می‌آورد.
* نکته: به‌دلیل گردکردن اعداد، جمع آن‌ها صد درصد نمی‌باشد.
* منبع: نظرسنجی معماری سازمانی، نظرسنجی‌ای مشترک میان دانشکده‌ی کسب‌وکار مک‌کنزی و هنلی
با در نظرگرفتن تطبیق‌پذیری معماران سازمانی، امکان دارد که رهبران وسوسه شوند تا آن‌ها را برای حل فوریِ مشکلات گوناگون و مختلف به کار گیرند؛ این امر می‌تواند وقت زیادی را از معماران برای حل این‌گونه مشکلات بگیرد و زمان کم‌تری را برای برنامه‌ریزی‌های پیشین داشته‌باشند. در نتیجه، انگیزه‌ی دست‌یابی سریع به تقاضای برنامه‌های خاص بر فرایندهای طراحی هوش‌مندانه که منجر به حفظ محیط فناوری اطلاعاتِ مقرون به‌صرفه، منعطف و تغییرپذیر که نیازمند آن‌ها هستیم، اولویت و ارجحیت پیدا می‌کند.

3. تمرکز بر نتایج و خروجی‌های سازمان
در سطوح بالاتر، تحول دیجیتال شامل بازتعریف شکل‌ها و مدل‌های کسب‌وکار و تجارت با ارائه‌ی راه‌حل‌های فن‌آورانه‌ی پیشرفته می‌باشد؛ این موضوع سببِ همکاری بین عملکردهای تجاری با فناوری اطلاعات می‌شود. طبق تجربه‌ای که مک‌کنزی به آن استناد می‌کند، عدم هماهنگی مابین مباحث کسب‌وکار و فناوری اطلاعات، مانعی برای تحولات بزرگ است. مشاهدات انجام‌شده بیانگر این است که گاه این‌گونه قطع ارتباطات که مانع از همکاری می‌شود، بین این دو(کسب‌وکار و فناوری اطلاعات) از وضعیت عملکردهای فناوری اطلاعات ناشی می‌شود: آن‌ها به‌جای تمرکز بر اولویت‌های تجاری، بیش از حد بر ارائه‌ی راه‌حل‌های فن‌آورانه و به‎عنوان یک هدف، متمرکز هستند.
طبق نظرسنجیِ مک‌کنزی، به‌نظر می‌رسد که تیم‌های معماری سازمانی در سازمان‌ها و شرکت‌های پیشرو دیجیتال از این تله و دام جلوگیری می‌کنند. پاسخ‌دهندگان از پیشروان دیجیتال به احتمال بیشتری گفته‌اند که تیم‌های معماری سازمانی، با ارائه‌ی مزایایِ «زیاد» یا «بسیار زیاد»، به کسب‌وکار و فناوری اطلاعات، کمک می‌کنند. (شکل 2)
_________________________________________________________________________________________

شکل 2

در پیشروان دیجیتال، تیم‌های معماری سازمانی، خدمات ارزشمندتری ارائه می‌دهند.
 
* منبع: نظرسنجی معماری سازمانی، نظرسنجی‌ای مشترک میان دانشکده‌ی کسب‌وکار مک‌کنزی و هنلی

4. استفاده از قابلیت‌ها برای اتصال کسب‌وکار و فناوری اطلاعات:
طبق مشاهداتِ مک‌کنزی، یک تیم معمارِ سازمان می‌تواند با ردیابیِ موفقیت‌ها که خود بر اساس توانایی‌ها و قابلیت‌های کسب‌وکار و تجارت خودشان می‌باشد و به‌جای پیاده‌سازیِ تعداد زیادی از کاربردهای تکنولوژی، به هماهنگ‌کردن اولویت‌های عملکردیِ فناوری اطلاعات و اولویت‌های کسب‌وکار، بپردازند. قابلیت‌ها، فعالیت‌های تجاریِ مستقلی هستند که معمولاً به یک فرایند کسب‌وکاریِ سرتاسری مربوط هستند و نتایج و خروجی‌های مجزایی ایجاد می‌کنند. به‎عنوان مثال، پیش‌بینی خرید بعدی مشتری، تا بدین‌وسیله، وب‌سایت  و یا مرکز تماس (خدمات مشتری) بتواند پیشنهادهایی ارائه کند.
این استفاده‌‎ی از قابلیت‎ها، در نظرسنجی برجسته بود. پاسخ‎دهندگانی که از پیشروان دیجیتال بودند، با احتمال بیشتری گفتند که تیم‎های معماری سازمانیِ آنان از قابلیت‎ها برای تحویل نقاط عطف (عبارتی که در مدیریت پروژه به کار می‌رود؛ ددلاین)، استفاده می‌کنند. (شکل 3) گروه‌بندی قابلیت‌ها در دایره‌ها و حوزه‌های تجاری و کسب‌وکاری که به‌طور کلی با عملکردهای تجاری مانند مدیریت مالی و یا مدیریت مشتری رابطه دارد، می‌تواند مزیت دیگری نیز داشته‌باشد که به یک تیم معماری سازمانی اجازه می‌دهد تا دورنمایِ فناوری اطلاعات را با توجه به استراتژی کسب‌وکار، شکل دهد.
_________________________________________________________________________________________

شکل 3

بخش معماری سازمانی، زمانی‌که وقت بیشتری صرفِ برنامه‌ریزی استراتژیک می‌کند، ارزش بیشتری برای شرکت‌ها، به ارمغان می‌آورد.
* نکته: به‌دلیل گردکردن اعداد، جمع آن‌ها صد درصد نمی‌باشد.
* منبع: نظرسنجی معماری سازمانی، نظرسنجی‌ای مشترک میان دانشکده‌ی کسب‌وکار مک‌کنزی و هنلی
نتایج نظرسنجی نشان می‌دهد که پیشروان دیجیتال، از منظر ساختار در دورنمای فناوری اطلاعات خود نیز متمایز هستند. این پیشروان، سه برابر سایر شرکت‌ها، خدمات ارائه کرده‌اند. زمانی‌که نوبت به ادغام برنامه‌ها می‌رسد، بخش کمتری از ادغام آنان شامل ارتباطات نقطه‌به‌نقطه  مابین دو برنامه (56 درصد در مقابل 76 درصد در شرکت‌های دیگر) می‌باشد که «بدهی فنی » آن‌‌ها را کاهش می‌دهد. پاسخ‌دهندگان از پیشروان دیجیتال، دو برابر پاسخ‌دهندگان سایر شرکت‌ها گفتند که شرکت آنان، آزمایش‌های معماری‌ای مبتنی‌بر ریزسرویس‌ها را انجام می‌دهند که خود اجزایِ مستقلی هستند که توسعه‌دهندگان در برنامه‌های نرم‌افزاری ، گردآوری می‌کنند.

5. توسعه و حفظ افرادِ مستعد
به‌دلیل آن‌که بخش‌های معماری سازمانی، نقش مهمی در تحولات دیجیتال دارند، مشاهدات مک‌کنزی نشان می‌دهد که پیشروان فناوری اطلاعات، به خوبی می‌توانند برای آن‌ها (تیم‌های معماری سازمانی)، متخصصینی باانگیزه و بسیار توانمند استخدام کنند. با این وجود، تجربه‌ی مک‌کنزی نشان داده که شهرت طولانی‌مدت معماری سازمانی، به‌عنوان یک عرصه‌ی پیشِ پا افتاده و محدود در پیشرفت، می‌تواند چالش‌هایی به‌هنگام استخدام و جذب مستعّدان برتر ایجاد کند.
خبر خوب این است که به‌نظر می‌رسد، استخدام‌هایی که در آینده انجام می‌شوند، به سمت کارهای جذاب و هیجان‌انگیزی که فرصتی برای یادگیری و رشد دارند، حرکت خواهدکرد. نتایج نظرسنجی نشان‌دهنده‌ی آن است که معماران سازمان، معمولاً به‌دنبال چالش‌های جالب، شناسایی و شناخت از همتایان (یا دوستان) خود، فرصت‌های یادگیری بیشتر و مسیرهای شغلی ساختاریافته، می‌باشند؛ پاسخ‌دادگان از پیشروان دیجیتال با احتمال بیشتری شناختِ همتایان، تحصیلات و مسیرهای شغلی مشخص را از ویژگی‌های مورد علاقه‌ی کارمندان، ذکر می‌کنند که تأییدی بر نتایج نظرسنجی می‌باشد. (شکل 4) هم‌چنین با احتمال بیشتری نیز می‌گویند که آنان به معماران سازمانی این فرصت را می‌دهند تا مسیرهای شغلی خود را در بخش‌هایی جز معماری سازمانی، دنبال کنند.
_________________________________________________________________________________________

شکل 4

به‌نظر می‌رسد که متخصصان معماری سازمانی با چالش‌های جذاب و شناختنِ آن‌ها، دارای انگیزه می‌شوند، اما پیشروان دیجیتال، فرصت‌های بیشتری ارائه می‌کنند.
 
* منبع: نظرسنجی معماری سازمانی، نظرسنجی‌ای مشترک میان دانشکده‌ی کسب‌وکار مک‌کنزی و هنلی

فرصت‌گیری برای معماری سازمانی:
تیم‌های معماری سازمانی، پشتیبانی از تحولات دیجیتالِ موفق را بیش از پیاده‌سازی راه‌حل‌های تکنولوژی، دخیل کرده‌اند. نیازِ به یک مدل عملیاتی که حاکمیت، فرایندها و مدل‌های استعدادی را با نیازهای کسب‌وکاری هم‌راستا کند و همکاریِ مؤثر و سودمندی را بین فناوری اطلاعات و کسب‌وکار ایجاد کند، احساس می‌شود. یافته‌های نظرسنجی همراه با تجربه‌ی مک‌کنزی در معماری سازمانی، بیان می‌کند که چهار حرکت می‌تواند به تیم‌های معماری سازمانی کمک کند تا تحولات دیجیتالیِ شرکت‌های خود را پیش ببرند؛ این حرکات، به شرح زیر می‌باشد:

• موضوعاتِ معماری سازمانی را به عبارات و اصطلاحاتی ترجمه کنید که مدیران ارشد درک کنند. معماران سازمان می‌توانند با کمک‌گرفتن از ترجمه‌ی موضوعاتِ معماری برای رهبران و مدیرانی که قدرت درک کمتری از مسائل فنی دارند، هم‌راستاییِ نزدیکی بین کسب‌وکار و فناوری اطلاعات ایجاد کنند. درگیرکردن مدیریت ارشد در مباحث مربوطه (مباحثِ معماری سازمانی)، نیاز به مدیریتی دارد که زمان خود را به این موضوع اختصاص دهد و به‌صورت فعال، بر روی سرفصل‌های تکنولوژی، کار کند؛ هم‌چنین از تیم معماری سازمانی انتظار می‌رود تا مواردِ فنی را با توجه به شرایطی که برای رهبران کسب‌وکار مقدور است با آن ارتباط داشته‌باشند (درک و گیراییِ بهتر موضوع)، توضیح دهند.

• ترسیمِ نقشه قابلیت‌ها ، اولویت‌های فناوری اطلاعات را با نیازهای تجاری، مرتبط می‌سازد. به‌نظر می‌رسد که نقشه قابلیت‌ها، کمک مؤثر و سودمندی برای ارتباط‌گیری معماران سازمانی، می‌باشد. پاسخ‌دهندگان از پیشروان دیجیتال (80 درصد)، بیشتر از پاسخ‌دهندگان از سایر شرکت‌ها (38 درصد) گفته‌اند که از نقشه قابلیت‌ها استفاده می‌کنند. تمرکز بر فرایندهای تجاری می‌تواند سبب هدایتِ شرکت‌ها به سوی سیستم‌های متعددی شود که عملکردهای مشابهی، مانند مدیریت ارتباط با مشتری  را انجام می‌دهند. تمرکز بیش از اندازه بر تکنولوژی می‌تواند باعث شود که تیم‌های معماری سازمانی، کار و فعالیت خود را در زمینه‌ی ساختِ برنامه‌های کاربردی به جای توانا ساختنِ کسب‌وکار صرف کنند.

• کار را با یک هدف مشخصِ معماری و استراتژیک، آغاز کنید.  پیشروان دیجیتال زمان بیشتری را صرف برنامه‌ریزی آینده و ساختِ استراتژی برای دست‌یابی به آن می‌کنند. هم‌چنین بخش‌های معماری سازمانی باید فعالیت‌ها و کارهایِ بلندمدتِ برنامه‌ریزی‌شده‌ی خود را با احقاق نیازها و خواسته‌های روزمره‌ی کسب‌وکار، تعدیل سازند.

• با ارائه‌ی آموزش‌هایی به معماران سازمانی، به موفقیت‌شان کمک کنید. معمارِ سازمانِ فردا (آینده)، نیاز به مهارت‌ها و توانایی‌هایی، مشابه با سایر همکاران خود در سویِ کسب‌وکار  دارد. ارتباطات(تعاملات)، مربی‌گری و حلِ مسئله؛ بدون این توانایی‌ها، معماران نمی‌توانند چشم‌اندازهای تجاری و فناوری اطلاعات را پیوند دهند. شرکت‌ها می‌توانند در برنامه‌های آموزشی و مسیرهای توسعه‌ی خود، بازنگری یا تجدیدنظر کنند؛ بنابراین تأکید بیشتری بر کسب‌وکار و فراستِ مدیریت دارند.

با استفاده از این تاکتیک‌ها، تیم‌های معماری سازمانی می‌توانند روابطِ کاری قوی‌تری با مدیران اجرایی ارشد و سایر مدیران، ایجاد کنند؛ بدین ترتیب، خود را به‌عنوان شُرکای استراتژیک در تحولات دیجیتالیِ شرکت‌های خود، قرار می‌دهند.

ترجمه مقاله https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/five-enterprise-architecture-practices-that-add-value-to-digital-transformations

«درباره‌ی نویسنده‌ها»
سون بلومبرگ در دفتر مک‌کنزی در دوسلدورف، شریک است. اُلیور بوسِرت ، کارشناس ارشد دفتر فرانکفورت و یان سوکالسکی ، متخصص دفتر وروسلاو می‌باشد.
نویسندگان مایل هستند که از شارم مانوانی از دانشکده‌ی بازرگانی هنلی به‌خاطر مشارکت‌های خود در این مقاله، تشکر و قدردانی کنند.

منابع:

blog.ongig.com

www.mckinsey.com