‫ کلیدهای موفقیت در تحول دیجیتال

تغییرات دیجیتال حتی سخت‌تر از تلاش‌های تغییر سنتی برای خروج از آن هستند، اما نتایج موثرترین تحولات به پنج عامل موفقیت اشاره دارد.

از آنجایی که فناوری‌های دیجیتال به طور چشمگیری صنعت را تغییر می‌دهند ، بسیاری از شرکت‌ها در تلاشند تا تغییرات گسترده‌ای را برای جلب منافع این روند یا صرفاً برای همگام شدن با رقبا دنبال کنند. در یک نظرسنجی جهانی جدید مک کینزی در مورد تحولات دیجیتال، بیش از هشت نفر از هر ده پاسخ دهنده می‌گویند که سازمان‌های آن‌ها در پنج سال گذشته چنین تلاش‌هایی را انجام داده‌اند. در حالی که تحقیقات قبلی ما نشان داده است كه كمتر از یك سوم تحولات سازمانی در بهبود عملكرد شركت و پایدار نگه داشتن این دستاوردها موفق هستند، آخرین نتایج نشان می‌دهد كه میزان موفقیت در تحولات دیجیتال حتی كمتر است.

نتایج حاصل از پاسخ دهندگانی که موفقیت را گزارش می‌کنند، به 21 روش عالی اشاره دارد که همگی احتمال موفقیت یک تحول دیجیتالی را دارند. این ویژگی‌ها به پنج دسته تقسیم می‌شوند:

• رهبری
• توانایی سازی
• توانمندسازی کارگران
• ارتقاء ابزارها
• ارتباطات

این دسته بندی‌ها نشان می‌دهد که شرکت ها از کجا و چگونه می‌توانند شانس خود را برای موفقیت در ایجاد تغییرات دیجیتالی در تجارت خود بهبود بخشند.

تحولات سخت و تغییرات دیجیتالی سخت تر است
سال‌ها تحقیق درباره تحولات نشان داده است که میزان موفقیت در این تلاش‌ها به طور مداوم پایین است: کمتر از 30 درصد موفق می‌شوند. نتایج امسال نشان می‌دهد که تحولات دیجیتال حتی دشوارتر هستند. فقط 16 درصد از پاسخ دهندگان می‌گویند که تحولات دیجیتالی سازمان‌هایشان با موفقیت عملکرد را بهبود بخشیده و آن‌ها را برای حفظ تغییرات در بلند مدت نیز مجهز کرده است. 7 درصد دیگر می گویند که عملکرد بهبود یافته اما این پیشرفت‌ها پایدار نبوده اند.
حتی صنایع هوشمند دیجیتال مانند فناوری پیشرفته، رسانه‌ها و مخابرات نیز دست و پنجه نرم می‌کنند. در میان این صنایع، میزان موفقیت از 26 درصد فراتر نمی‌رود. اما در صنایع سنتی‌تر ، مانند نفت و گاز، خودرو، زیرساخت‌ها و داروسازی، تحولات دیجیتال چالش برانگیزتر است: میزان موفقیت بین 4 تا 11 درصد کاهش می‌یابد.

میزان موفقیت نیز بسته به اندازه شرکت متفاوت است. در سازمان‌هایی که کمتر از 100 کارمند دارند، پاسخ دهندگان 2.7 برابر بیشتر از سازمان‌هایی که بیش از 50،000 کارمند دارند، گزارش می‌دهند که یک تحول دیجیتال موفق را نشان می‌دهند.

آناتومی تحولات دیجیتال
خواه یک تلاش تغییر موفقیت آمیز باشد یا نه، نتایج به چند ویژگی مشترک از تحولات دیجیتال امروز اشاره می‌کند. از طرف دیگر، سازمان‌ها هنگام ایجاد چنین تغییراتی به درون خود نگاه می‌کنند. بیشترین هدف ذکر شده برای تحولات دیجیتال، دیجیتالی کردن مدل عملیاتی سازمان است که توسط 68 درصد از پاسخ دهندگان ذکر شده است. کمتر از نیمی گفتند که هدف آن‌ها یا راه اندازی محصولات یا خدمات جدید یا تعامل با شرکای خارجی از طریق کانال‌های دیجیتال بوده است. تحولات دیجیتال نیز دامنه وسیعی دارند. هشت از هر ده پاسخ دهنده می‌گویند که تلاش‌های اخیر تغییر آن‌ها شامل چندین کارکرد یا واحد تجاری یا کل شرکت بوده است. علاوه بر این، پذیرش فناوری‌ها نقش مهمی در سراسر تحولات دیجیتال دارد. به طور متوسط، پاسخ دهندگان می‌گویند که سازمان‌هایشان از چهار فناوری 11 موردی که ما از آن‌ها سوال کردیم، با استفاده از ابزارهای وب سنتی که اغلب آن‌ها ذکر می شود و در اکثر قریب به اتفاق این تلاش‌ها استفاده می‌شود ، استفاده می‌کنند.
در همان زمان، نتایج حاصل از تحولات موفقیت آمیز نشان می‌دهد که این سازمان‌ها فناوری‌های بیشتری را نسبت به بقیه به کار می گیرند (تصویر1). با توجه به اینکه مجموعه گسترده‌ای از فناوری‌ها می‌توانند منجر به اجرای پیچیده تری از ابتکارات تحول و در نتیجه فرصت‌های بیشتری برای شکست شوند، این ممکن است متناقض به نظر برسد. اما سازمان‌هایی که تحولات موفقی دارند، بیشتر از بقیه می‌توانند از فناوری‌های پیشرفته مانند هوش مصنوعی، اینترنت اشیا و تکنیک‌های پیشرفته یادگیری ماشین استفاده کنند.

شکل 1

کلیدهای موفقیت
در دست داشتن این فناوری‌ها تنها بخشی از داستان است. نتایج نظرسنجی نشان می‌دهد که چگونه، بطور دقیق، شرکت‌ها باید تغییرات فناورانه را ایجاد کنند که تحولات دیجیتالی موفقیت آمیز را از بقیه متمایز می‌کند (تصویر2).

شکل 2

بیست و یک کلید موفقیت
از 83 روش آزمایش شده در این نظرسنجی ،  روش زیر مواردی است که موفقیت تحول دیجیتال یک سازمان را به بهترین وجه توضیح می‌دهد:
1.    ابزارهای دیجیتال را برای دسترسی بیشتر اطلاعات در سراسر سازمان پیاده سازی کنید.
2.    رهبران ابتکار عمل (رهبران ابتکارات دیجیتالی یا غیر اصلی که بخشی از تحول هستند) را برای حمایت از تحول درگیر کنید.
3.    رویه‌های استاندارد عملیاتی را اصلاح کنید تا شامل فن آوری‌های جدید دیجیتالی باشد.
4.    برای تغییر شکل دیجیتال، یک داستان تغییر واضح (توصیف و مورد تغییرات ایجاد شده) ایجاد کنید.
5.    یک یا چند نفر آشنا یا کاملاً آشنا به فناوری‌های دیجیتال را به تیم برتر اضافه کنید.
6.    رهبرانی که در نقش‌های خاص دگرگونی مشارکت دارند، کارمندان را تشویق می‌کنند تا روش‌های قدیمی کار (فرآیندها و روش‌ها) را به چالش بکشند.
7.    مدیران ارشد کارمندان را تشویق می‌کنند تا روش‌های قدیمی کار (فرآیندها و روش‌ها) را به چالش بکشند.
8.    نقش‌ها و مسئولیت‌های افراد را دوباره تعریف کنید تا آن‌ها با اهداف تحول مطابقت داشته باشند.
9.    فرصت‌هایی را در اختیار کارمندان قرار دهید تا ایده‌هایی را درباره مکان پشتیبانی دیجیتال از تجارت ارائه دهند.
10.    یک یا چند روش مربوط به روش‌های جدید کار (مانند یادگیری مداوم، محیط کار فیزیکی و مجازی و تحرک نقش) را ایجاد کنید.
11.    کارمندان را در نقش های ادغام کننده (کارمندانی که روش‌ها و فرآیندهای دیجیتال جدید را در روش‌های موجود کار برای کمک به اتصال قسمت های سنتی و دیجیتالی تجارت و ترجمه و ادغام آن‌ها درگیر می‌کنند) درگیر کنید تا از این تحول پشتیبانی کنند.
12.    برای استفاده کارمندان و شرکای تجاری، از فناوری خود سرویس دیجیتال استفاده کنید.
13.    رهبر یک دفتر مدیریت برنامه یا دفتر تحول (رهبر تمام وقت تیم یا دفتری که به فعالیت‌های مربوط به تحول اختصاص دارد) را برای حمایت از تحول درگیر کنید.
14.    رهبران در نقش‌های خاص تحول بیش از تلاش‌های تغییر گذشته در توسعه ابتکارات تحول دیجیتال نقش دارند.
15.    رهبران در نقش‌های خاص تحول، کارمندان خود را تشویق می‌کنند تا ایده‌های جدید را آزمایش کنند (مانند نمونه سازی سریع و اجازه دادن به کارمندان برای یادگیری از شکست‌های خود.
16.    مدیران ارشد بیش از آنچه در تلاش برای تغییر در گذشته بودند درگیر ابتکارات دیجیتالی هستند.
17.    رهبران در نقش‌های خاص تحول، هنگامی که کارمندان روی ابتکارات تحول کار می‌کنند، از همکاری بین واحدهای خود و دیگران در سراسر سازمان اطمینان می‌دهند.
18.    مدیران ارشد از همکاری بین واحدهای خود و سایر افراد در سازمان اطمینان حاصل می‌کنند.
19.    برای حمایت از تحول، مدیران نوآوری در فناوری و فناوری (مدیرانی که مهارت‌های فنی ویژه ای دارند و کار در زمینه نوآوری‌های دیجیتال مانند تولید محصولات یا خدمات دیجیتالی جدید را بر عهده دارند) درگیر شوید.
20.    مدیران ارشد کارمندان خود را به آزمایش ایده‌های جدید ترغیب می‌کنند.
21.    مدیران ارشد احساس فوریت را در واحدهای خود برای ایجاد تغییرات تحول تقویت می‌کنند.

• داشتن رهبرانی درست و باهوش دیجیتالی در محل
• ایجاد توانایی برای نیروی کار آینده
• توانمندسازی مردم برای کار با روش‌های جدید
• ارتقا دیجیتال به ابزارهای روزمره
• ارتباط مکرر از طریق روش‌های سنتی و دیجیتالی

داشتن رهبرانی درست و باهوش دیجیتالی
تغییر در همه سطوح طی یک تحول دیجیتال اتفاق می‌افتد، به ویژه هنگامی که صحبت از استعداد و توانایی‌ها می شود. تقریبا 70 درصد از پاسخ دهندگان می‌گویند تیم‌های برتر سازمان‌هایشان در طول تحول تغییر کرده اند. معمولاً وقتی رهبران جدیدی که با فن آوری‌های دیجیتال آشنا هستند به تیم مدیریت می پیوندند.
در واقع، افزودن چنین رهبری یکی از کلیدهای موفقیت در تحول است. وقتی افرادی که در نقش‌های اصلی هستند (هم رهبران ارشد سازمان و هم افرادی که نقش‌های خاص تحول را دارند) بیشتر از آنچه در تلاش برای تغییر در گذشته بوده اند درگیر تحول دیجیتالی هستند، موفقیت تحول بیشتر محتمل است.
سایر نتایج نشان می‌دهد که وقتی شرکت‌ها در تحول به موفقیت دست می‌یابند ، احتمالاً رهبران خاصی باهوش دیجیتال در محل کار خود دارند. کمتر از یک سوم پاسخ دهندگان می‌گویند که سازمان‌های آن‌ها برای حمایت از تحولات خود یک افسر ارشد دیجیتال (CDO) را درگیر کرده اند. اما کسانی که این کار را انجام می‌دهند 1.6 برابر بیشتر از دیگران احتمال تحول دیجیتالی موفق را دارند.

ایجاد توانایی‌هایی برای نیروی کار آینده
نتایج این بررسی تأیید می‌کند که توسعه استعداد و مهارت در کل سازمان - اقدامی اساسی برای تحولات سنتی - یکی از مهمترین عوامل موفقیت در تلاش برای تغییر دیجیتال است. از 21 کلید موفقیت ما، سه کلید مربوط به قابلیت‌های دیجیتالی نیروی کار است. نخست تعریف مجدد نقش‌ها و مسئولیت‌های افراد است بنابراین آن‌ها با اهداف تحول سازگار می‌شوند، که می‌تواند به روشن شدن نقش‌ها و توانایی‌های مورد نیاز سازمان کمک کند. پاسخ دهندگان 1.5 برابر بیشتر احتمال دارد که یک تحول دیجیتالی موفقیت آمیز را در صورت وجود این عمل گزارش دهند.
دو کلید دیگر مربوط به درگیر کردن نقش‌های خاص هماهنگ‌کننده و مدیران فناوری-نوآوری است که شکاف‌های بالقوه بین بخش‌های سنتی و دیجیتالی تجارت را از بین می‌برد. افراد در این نقش‌ها به تقویت توانایی‌های داخلی قوی تر در بین همکاران کمک می‌کنند. هماهنگ‌کننده‌ها کارکنانی هستند که رو‌یه‌ها و فرایندهای دیجیتالی جدید را در روش‌های موجود، ترجمه و ادغام می‌کنند. از آنجا که آن‌ها معمولاً از نظر تجاری تجربه دارند و جنبه‌های فنی و پتانسیل تجاری فناوری‌های دیجیتال را نیز درک می‌کنند، هماهنگ‌کننده‌ها برای اتصال بخش‌های سنتی و دیجیتالی تجارت به خوبی مجهز هستند. به نوبه خود، مدیران فناوری و نوآوری دارای مهارت‌های فنی ویژه‌ای هستند و کار را در زمینه نوآوری‌های دیجیتالی یک شرکت انجام می‌دهند.
فراتر از این سه کلید موفقیت، متوجه شدیم که شرکت‌هایی که تحول موفق دارند از بودجه‌ای بهتر و قوی تر نسبت به دیگران برخوردار هستند. موفقیت تحول بیش از سه برابر بیشتر است وقتی که پاسخ دهندگان می‌گویند سازمان‌هایشان مقدار مناسبی را در استعدادهای دیجیتال سرمایه گذاری کرده اند.
موفقیت همچنین هنگامی که سازمان‌ها میزان برنامه ریزی نیروی انسانی و توسعه استعدادهای خود را بالا می‌برند، بیشتر محتمل است (تصویر3). به عنوان مثال، 27 درصد از پاسخ دهندگان گزارش تحولات موفقیت‌آمیز را هنگامی که شرکت‌های خود اهداف استخدام کارکردی یا کل شرکت را بر اساس نیازهای خاص مهارت تعیین می‌کنند - تقریباً دو برابر سهم پاسخ دهندگانی که سازمان آن‌ها این کار را نمی‌کند، انجام می‌دهند.

شکل 3

برنامه های یادگیری چند جلسه ای را برای توسعه دانش کارکنان و آموزش رفتارها و ذهنیت های جدید ارائه می دهند.

در هنگام استخدام، استفاده از طیف وسیع تری از روش‌ها نیز موفقیت را پشتیبانی می‌کند. روش‌های سنتی استخدام، مانند اعلان مشاغل عمومی و مراجعه به کارمندان فعلی، تأثیر روشنی در موفقیت ندارند، اما روش‌های جدیدتر یا غیرمعمول این کار را می‌کنند. موفقیت در سازمانهایی که کمپین‌های نوآوری استخدام را اجرا می‌کنند (مانند داشتن افراد تازه کار در بازی یا یافتن پیام‌های پنهان در کد منبع به عنوان بخشی از فرآیند استخدام) یا میزبان کنفرانس‌های فناوری یا "هاکاتون" حداقل دو برابر احتمال دارد.

توانمند سازی افراد برای کار با روش‌های جدید
همانطور که تحقیقات قبلی ما نشان داده است، تحولات دیجیتالی به تغییرات فرهنگی و رفتاری از جمله ریسک پذیری حساب شده، افزایش همکاری و مشتری مداری احتیاج دارند. در این بررسی، نتایج دو روش اصلی را نشان می‌دهد که در آن شرکت‌هایی که با تحولات موفقیت آمیز روبرو می‌شوند، کارمندان را برای پذیرش این تغییرات توانمند می‌کنند.

اولین مورد تقویت رفتارها و روش‌های جدید کار از طریق مکانیسم‌های رسمی است که مدت‌ها ثابت شده است به عنوان عملی پشتیبانی از تغییرات سازمانی. یکی از کلیدهای مهم موفقیت تحول، ایجاد روش‌های مربوط به کار با روش‌های جدید است. پاسخ دهندگانی که می‌گویند سازمان‌هایشان حداقل یک روش کار جدید مانند یادگیری مداوم یا محیط کار آزاد را ایجاد کرده اند، به عنوان بخشی از تلاش‌هایشان برای تغییر، احتمال موفقیت بیشتر از دیگران را دارند. کلید دیگر این است که به کارمندان بگویید که در کجا می‌توان دیجیتالی سازی کرد و یا باید تصویب شود. وقتی کارمندان ایده‌های شخصی خود را در مورد مکانی که دیجیتالی شدن ممکن است از تجارت پشتیبانی کند‌، تولید می‌کنند، پاسخ دهندگان 1.4 برابر احتمال موفقیت را گزارش می‌کنند.

رویکرد دوم برای توانمندسازی کارگران اطمینان از این است که افراد در نقش اصلی در تقویت تغییر نقش دارند. موفقیت هم به رهبران ارشد و هم به افرادی بستگی دارد که در حین تحول مشارکت دارند . یکی از عوامل مرتبط، تشویق کارمندان برای به چالش کشیدن شیوه‌های قدیمی کار است. پاسخ دهندگانی که می‌گویند رهبران ارشد خود و افرادی که در نقش‌های خاص تحول دخیل هستند این کار را انجام می‌دهند بیشتر از همسالان خود گزارش موفقیت می‌دهند (1.5 برابر بیشتر برای رهبران ارشد و 1.7 برابر بیشتر برای کسانی که در نقش اصلی تحول هستند). یکی دیگر از عوامل موفقیت مربوط به ریسک پذیری است. موفقیت هنگامی بیشتر محتمل است که رهبران ارشد و رهبرانی که درگیر تحول هستند، همه کارمندان را به آزمایش ایده‌های جدید ترغیب می‌کنند - به عنوان مثال، با نمونه سازی سریع و به کارمندان اجازه می‌دهند از شکست‌های خود درس بگیرند. سومین کلید موفقیت، افرادی هستند که در نقش‌های کلیدی اطمینان حاصل می‌کنند که واحدهای خود هنگام کار بر روی تحولات با دیگران همکاری می‌کنند. وقتی پاسخ دهندگان می‌گویند رهبران ارشد و کسانی که در نقش مربوط به تحول هستند چنین کاری انجام داده اند، به ترتیب 1.6 و 1.8 برابر بیشتر از دیگران احتمال موفقیت را دارند.

به روز رسانی ابزارهای روزمره
برای اینکه سازمان‌ها بتوانند کارمندان را به روش‌های جدید توانمند کنند، یافته‌های نظرسنجی نشان می‌دهد که چگونه و با چه مقدار، ابزارها و فرایندهای دیجیتالی می‌توانند از موفقیت پشتیبانی کنند. ما از پاسخ دهندگان در مورد هفت تغییر ساختاری که سازمان‌های آن‌ها از زمان شروع تحولات ایجاد کرده اند، پرسیدیم (شکل 4). سه مورد از این تغییرات - هر کدام شامل استفاده از ابزارهای دیجیتال به عنوان یک هنجار جدید سازمانی است - به عنوان کلید موفقیت ظاهر شدند.

شکل 4

اولین کلید استفاده از ابزارهای دیجیتالی برای دسترسی بیشتر اطلاعات در سازمان است که احتمال موفقیت تحول را بیش از دو برابر افزایش می‌دهد. مورد دوم اجرای فن آوری‌های خود سرویس دهی دیجیتال برای استفاده کارمندان، شرکای تجاری یا هر دو گروه است. موفقیت تحول در صورت انجام سازمان‌ها دو برابر بیشتر است. سومین کلید، با تمرکز بر فناوری در عملیات شرکت، سازمان‌هایی است که روش‌های عملیاتی استاندارد خود را برای گنجاندن فناوری‌های جدید اصلاح می‌کنند. فراتر از این عوامل، افزایش تصمیم گیری مبتنی بر داده و استفاده قابل مشاهده از ابزارهای تعاملی نیز می‌تواند احتمال موفقیت تحول را بیش از دو برابر افزایش دهد.

ارتباط مکرر از طریق روش‌های سنتی و دیجیتالی
همانطور که در تلاش‌های تغییر سنتی مشاهده کردیم، برقراری ارتباط روشن هنگام تحول دیجیتال بسیار مهم است. به طور خاص، یکی از کلیدهای موفقیت ابلاغ یک داستان تغییر است که به کارکنان کمک می‌کند بفهمند سازمان به کجا هدایت می‌شود، چرا تغییر می‌کند و چرا تغییرات مهم است. در سازمان‌هایی که این عمل را دنبال می‌کنن ، تحول موفقیت آمیز بیش از سه برابر بیشتر است. کلید دوم رهبران ارشد هستند که احساس فوریت را برای ایجاد تغییرات تحول در واحدهای خود تقویت می‌کنند. نتایج دیگر نشان می‌دهد که هنگام برقراری ارتباط با داستان‌های تغییر، سازمان‌های موفق تمایل دارند داستان غنی تری از دیگران ارائه دهند. عناصری که بیشترین تأثیر را در موفقیت دارند، اهداف روشنی برای شاخص‌های کلیدی عملکرد سازمان و ارتباط روشن جدول زمانی تحول هستند (تصویر5).

شکل 5

ما همچنین دریافتیم که استفاده از ارتباطات از راه دور و دیجیتال برای انتقال چشم‌انداز تحول بسیار بهتر از کانال‌های حضوری یا سنتی است. وقتی مدیران ارشد و رهبران ابتکار از کانال‌های دیجیتالی جدید برای دسترسی از راه دور به کارمندان استفاده می‌کنند ، میزان موفقیت سه برابر بیشتر است.

نگاه به آینده
در حالی که پاسخ دهندگان می‌گویند بسیاری از تحولات دیجیتال در بهبود عملکرد و تجهیز شرکت‌ها برای حفظ تغییرات کوتاهی می‌کنند ، می‌توان از کسانی که موفقیت را گزارش می‌دهند، درس گرفت. نتایج این نظرسنجی حاکی از اقداماتی است که شرکت‌ها می‌توانند برای افزایش شانس موفقیت خود در حین تحقق انجام دهند:

محل کار خود را دوباره تصور کنید. نتایج نشان می‌دهد که موفقیت هم به رهبران باهوش دیجیتال و هم به نیروی کار با توانایی تحقق تحولات دیجیتالی احتیاج دارد که سایر تحقیقات مک کینزی نیز آن را تأیید می‌کند. نیاز به سرمایه‌گذاری و استخدام برای مهارت‌ها و توانایی‌های کاملاً متفاوت دارد. این که آیا سازمانی قبلاً تحول دیجیتالی را آغاز کرده است یا خیر، برای همه شرکت‌ها مهم است که در مورد راه‌هایی که دیجیتالی سازی می‌تواند بر کسب و کار آنها تأثیر بگذارد، در کوتاه مدت و بلند مدت و مهارت‌هایی که برای ادامه آن لازم هستند، انتقادی بیندیشند. یک گام مهم این است که سازمان‌ها استراتژی‌های شفاف نیروی کار را برای کمک به تعیین مهارت‌ها و توانایی‌های دیجیتالی که در حال حاضر دارند - و نیاز به آن‌ها - برای دستیابی به اهداف آینده خود دارند، ایجاد کنند.

"سیم کشی سخت" سازمان را ارتقا دهید. از آنجا که دیجیتال به روش‌های جدید کار و همچنین تغییر در فرهنگ کلی سازمان نیاز دارد، کارکنان باید این قدرت را داشته باشند که به صورت متفاوت کار کنند و با سرعت سریع تجارت پیش روند. پیاده‌سازی ابزارهای دیجیتال و به روزرسانی فرایندها، همراه با توسعه یک مدل عملیاتی زیرکانه - یعنی سیم کشی سخت سازمان - از این تغییرات پشتیبانی می‌کند. البته، رهبران نیز با رها کردن شیوه‌های قدیمی (به عنوان مثال نظارت بر کنترل و کنترل)، نقش‌های مهمی نیز باید ایفا کنند. از آنجا که همه رهبران تجربه پشتیبانی و یا اعمال چنین تغییراتی را ندارند، برنامه‌های اختصاصی توسعه رهبری می‌توانند به رهبران و کارمندان کمک کنند تا تغییرات لازم را در ذهنیت‌ها و رفتارها ایجاد کنند.

راه‌های برقراری ارتباط را تغییر دهید. ارتباطات خوب همیشه عامل اصلی موفقیت در تلاش برای تغییر سنتی بوده و در تحول دیجیتال نیز به همان اندازه مهم است. در یک زمینه دیجیتال، شرکت‌ها باید در کانال‌هایی که استفاده می‌کنند خلاقیت بیشتری داشته باشند تا روش‌های جدید و سریعتر کار و سریعترین ذهنیت و رفتار تغییراتی را که یک تحول دیجیتال نیاز دارد، فعال کنند. یک تغییر این است که از کانال‌های سنتی که فقط از ارتباطات یک طرفه پشتیبانی می‌کنند (به عنوان مثال ایمیل‌های گسترده در شرکت) و به سمت سیستم عامل‌های تعاملی‌تر (مانند رسانه‌های اجتماعی داخلی) که می‌توانند گفتگوهای باز را در سراسر سازمان امکان‌پذیر کنند، دور شوید. کلید دیگر برای ایجاد ارتباط بهتر، ایجاد پیام کوتاه یا حتی متناسب با آن برای افراد سازمان است، نه ارتباطات طولانی تر.

درباره نویسنده‌ها
همکاران در توسعه و تجزیه و تحلیل این نظرسنجی شامل هورتنس د لا بوتییر ، شریک دفتر McKinsey’s Paris و آلبرتو مونتاگنر و آنجلیکا رایش ، به ترتیب یک همکار و شریک در دفتر زوریخ هستند.

آن‌ها مایلند از کریستی چوپرا ، کارولین دوار ، جولی گوران و مایکل کروسی برای کمک‌هایشان در این کار تشکر کنند.

منبع: www.mckinsey.com
ترجمه: ریحانه مشهدی