‫ ReihanehMashhadi بلاگ

تغییرات دیجیتال حتی سخت‌تر از تلاش‌های تغییر سنتی برای خروج از آن هستند، اما نتایج موثرترین تحولات به پنج عامل موفقیت اشاره دارد.

از آنجایی که فناوری‌های دیجیتال به طور چشمگیری صنعت را تغییر می‌دهند ، بسیاری از شرکت‌ها در تلاشند تا تغییرات گسترده‌ای را برای جلب منافع این روند یا صرفاً برای همگام شدن با رقبا دنبال کنند. در یک نظرسنجی جهانی جدید مک کینزی در مورد تحولات دیجیتال، بیش از هشت نفر از هر ده پاسخ دهنده می‌گویند که سازمان‌های آن‌ها در پنج سال گذشته چنین تلاش‌هایی را انجام داده‌اند. در حالی که تحقیقات قبلی ما نشان داده است كه كمتر از یك سوم تحولات سازمانی در بهبود عملكرد شركت و پایدار نگه داشتن این دستاوردها موفق هستند، آخرین نتایج نشان می‌دهد كه میزان موفقیت در تحولات دیجیتال حتی كمتر است.

نتایج حاصل از پاسخ دهندگانی که موفقیت را گزارش می‌کنند، به 21 روش عالی اشاره دارد که همگی احتمال موفقیت یک تحول دیجیتالی را دارند. این ویژگی‌ها به پنج دسته تقسیم می‌شوند:

• رهبری
• توانایی سازی
• توانمندسازی کارگران
• ارتقاء ابزارها
• ارتباطات

این دسته بندی‌ها نشان می‌دهد که شرکت ها از کجا و چگونه می‌توانند شانس خود را برای موفقیت در ایجاد تغییرات دیجیتالی در تجارت خود بهبود بخشند.

تحولات سخت و تغییرات دیجیتالی سخت تر است
سال‌ها تحقیق درباره تحولات نشان داده است که میزان موفقیت در این تلاش‌ها به طور مداوم پایین است: کمتر از 30 درصد موفق می‌شوند. نتایج امسال نشان می‌دهد که تحولات دیجیتال حتی دشوارتر هستند. فقط 16 درصد از پاسخ دهندگان می‌گویند که تحولات دیجیتالی سازمان‌هایشان با موفقیت عملکرد را بهبود بخشیده و آن‌ها را برای حفظ تغییرات در بلند مدت نیز مجهز کرده است. 7 درصد دیگر می گویند که عملکرد بهبود یافته اما این پیشرفت‌ها پایدار نبوده اند.
حتی صنایع هوشمند دیجیتال مانند فناوری پیشرفته، رسانه‌ها و مخابرات نیز دست و پنجه نرم می‌کنند. در میان این صنایع، میزان موفقیت از 26 درصد فراتر نمی‌رود. اما در صنایع سنتی‌تر ، مانند نفت و گاز، خودرو، زیرساخت‌ها و داروسازی، تحولات دیجیتال چالش برانگیزتر است: میزان موفقیت بین 4 تا 11 درصد کاهش می‌یابد.

میزان موفقیت نیز بسته به اندازه شرکت متفاوت است. در سازمان‌هایی که کمتر از 100 کارمند دارند، پاسخ دهندگان 2.7 برابر بیشتر از سازمان‌هایی که بیش از 50،000 کارمند دارند، گزارش می‌دهند که یک تحول دیجیتال موفق را نشان می‌دهند.

آناتومی تحولات دیجیتال
خواه یک تلاش تغییر موفقیت آمیز باشد یا نه، نتایج به چند ویژگی مشترک از تحولات دیجیتال امروز اشاره می‌کند. از طرف دیگر، سازمان‌ها هنگام ایجاد چنین تغییراتی به درون خود نگاه می‌کنند. بیشترین هدف ذکر شده برای تحولات دیجیتال، دیجیتالی کردن مدل عملیاتی سازمان است که توسط 68 درصد از پاسخ دهندگان ذکر شده است. کمتر از نیمی گفتند که هدف آن‌ها یا راه اندازی محصولات یا خدمات جدید یا تعامل با شرکای خارجی از طریق کانال‌های دیجیتال بوده است. تحولات دیجیتال نیز دامنه وسیعی دارند. هشت از هر ده پاسخ دهنده می‌گویند که تلاش‌های اخیر تغییر آن‌ها شامل چندین کارکرد یا واحد تجاری یا کل شرکت بوده است. علاوه بر این، پذیرش فناوری‌ها نقش مهمی در سراسر تحولات دیجیتال دارد. به طور متوسط، پاسخ دهندگان می‌گویند که سازمان‌هایشان از چهار فناوری 11 موردی که ما از آن‌ها سوال کردیم، با استفاده از ابزارهای وب سنتی که اغلب آن‌ها ذکر می شود و در اکثر قریب به اتفاق این تلاش‌ها استفاده می‌شود ، استفاده می‌کنند.
در همان زمان، نتایج حاصل از تحولات موفقیت آمیز نشان می‌دهد که این سازمان‌ها فناوری‌های بیشتری را نسبت به بقیه به کار می گیرند (تصویر1). با توجه به اینکه مجموعه گسترده‌ای از فناوری‌ها می‌توانند منجر به اجرای پیچیده تری از ابتکارات تحول و در نتیجه فرصت‌های بیشتری برای شکست شوند، این ممکن است متناقض به نظر برسد. اما سازمان‌هایی که تحولات موفقی دارند، بیشتر از بقیه می‌توانند از فناوری‌های پیشرفته مانند هوش مصنوعی، اینترنت اشیا و تکنیک‌های پیشرفته یادگیری ماشین استفاده کنند.

شکل 1

کلیدهای موفقیت
در دست داشتن این فناوری‌ها تنها بخشی از داستان است. نتایج نظرسنجی نشان می‌دهد که چگونه، بطور دقیق، شرکت‌ها باید تغییرات فناورانه را ایجاد کنند که تحولات دیجیتالی موفقیت آمیز را از بقیه متمایز می‌کند (تصویر2).

شکل 2

 

بیست و یک کلید موفقیت
از 83 روش آزمایش شده در این نظرسنجی ،  روش زیر مواردی است که موفقیت تحول دیجیتال یک سازمان را به بهترین وجه توضیح می‌دهد:
1.    ابزارهای دیجیتال را برای دسترسی بیشتر اطلاعات در سراسر سازمان پیاده سازی کنید.
2.    رهبران ابتکار عمل (رهبران ابتکارات دیجیتالی یا غیر اصلی که بخشی از تحول هستند) را برای حمایت از تحول درگیر کنید.
3.    رویه‌های استاندارد عملیاتی را اصلاح کنید تا شامل فن آوری‌های جدید دیجیتالی باشد.
4.    برای تغییر شکل دیجیتال، یک داستان تغییر واضح (توصیف و مورد تغییرات ایجاد شده) ایجاد کنید.
5.    یک یا چند نفر آشنا یا کاملاً آشنا به فناوری‌های دیجیتال را به تیم برتر اضافه کنید.
6.    رهبرانی که در نقش‌های خاص دگرگونی مشارکت دارند، کارمندان را تشویق می‌کنند تا روش‌های قدیمی کار (فرآیندها و روش‌ها) را به چالش بکشند.
7.    مدیران ارشد کارمندان را تشویق می‌کنند تا روش‌های قدیمی کار (فرآیندها و روش‌ها) را به چالش بکشند.
8.    نقش‌ها و مسئولیت‌های افراد را دوباره تعریف کنید تا آن‌ها با اهداف تحول مطابقت داشته باشند.
9.    فرصت‌هایی را در اختیار کارمندان قرار دهید تا ایده‌هایی را درباره مکان پشتیبانی دیجیتال از تجارت ارائه دهند.
10.    یک یا چند روش مربوط به روش‌های جدید کار (مانند یادگیری مداوم، محیط کار فیزیکی و مجازی و تحرک نقش) را ایجاد کنید.
11.    کارمندان را در نقش های ادغام کننده (کارمندانی که روش‌ها و فرآیندهای دیجیتال جدید را در روش‌های موجود کار برای کمک به اتصال قسمت های سنتی و دیجیتالی تجارت و ترجمه و ادغام آن‌ها درگیر می‌کنند) درگیر کنید تا از این تحول پشتیبانی کنند.
12.    برای استفاده کارمندان و شرکای تجاری، از فناوری خود سرویس دیجیتال استفاده کنید.
13.    رهبر یک دفتر مدیریت برنامه یا دفتر تحول (رهبر تمام وقت تیم یا دفتری که به فعالیت‌های مربوط به تحول اختصاص دارد) را برای حمایت از تحول درگیر کنید.
14.    رهبران در نقش‌های خاص تحول بیش از تلاش‌های تغییر گذشته در توسعه ابتکارات تحول دیجیتال نقش دارند.
15.    رهبران در نقش‌های خاص تحول، کارمندان خود را تشویق می‌کنند تا ایده‌های جدید را آزمایش کنند (مانند نمونه سازی سریع و اجازه دادن به کارمندان برای یادگیری از شکست‌های خود.
16.    مدیران ارشد بیش از آنچه در تلاش برای تغییر در گذشته بودند درگیر ابتکارات دیجیتالی هستند.
17.    رهبران در نقش‌های خاص تحول، هنگامی که کارمندان روی ابتکارات تحول کار می‌کنند، از همکاری بین واحدهای خود و دیگران در سراسر سازمان اطمینان می‌دهند.
18.    مدیران ارشد از همکاری بین واحدهای خود و سایر افراد در سازمان اطمینان حاصل می‌کنند.
19.    برای حمایت از تحول، مدیران نوآوری در فناوری و فناوری (مدیرانی که مهارت‌های فنی ویژه ای دارند و کار در زمینه نوآوری‌های دیجیتال مانند تولید محصولات یا خدمات دیجیتالی جدید را بر عهده دارند) درگیر شوید.
20.    مدیران ارشد کارمندان خود را به آزمایش ایده‌های جدید ترغیب می‌کنند.
21.    مدیران ارشد احساس فوریت را در واحدهای خود برای ایجاد تغییرات تحول تقویت می‌کنند.

 

• داشتن رهبرانی درست و باهوش دیجیتالی در محل
• ایجاد توانایی برای نیروی کار آینده
• توانمندسازی مردم برای کار با روش‌های جدید
• ارتقا دیجیتال به ابزارهای روزمره
• ارتباط مکرر از طریق روش‌های سنتی و دیجیتالی

داشتن رهبرانی درست و باهوش دیجیتالی
تغییر در همه سطوح طی یک تحول دیجیتال اتفاق می‌افتد، به ویژه هنگامی که صحبت از استعداد و توانایی‌ها می شود. تقریبا 70 درصد از پاسخ دهندگان می‌گویند تیم‌های برتر سازمان‌هایشان در طول تحول تغییر کرده اند. معمولاً وقتی رهبران جدیدی که با فن آوری‌های دیجیتال آشنا هستند به تیم مدیریت می پیوندند.
در واقع، افزودن چنین رهبری یکی از کلیدهای موفقیت در تحول است. وقتی افرادی که در نقش‌های اصلی هستند (هم رهبران ارشد سازمان و هم افرادی که نقش‌های خاص تحول را دارند) بیشتر از آنچه در تلاش برای تغییر در گذشته بوده اند درگیر تحول دیجیتالی هستند، موفقیت تحول بیشتر محتمل است.
سایر نتایج نشان می‌دهد که وقتی شرکت‌ها در تحول به موفقیت دست می‌یابند ، احتمالاً رهبران خاصی باهوش دیجیتال در محل کار خود دارند. کمتر از یک سوم پاسخ دهندگان می‌گویند که سازمان‌های آن‌ها برای حمایت از تحولات خود یک افسر ارشد دیجیتال (CDO) را درگیر کرده اند. اما کسانی که این کار را انجام می‌دهند 1.6 برابر بیشتر از دیگران احتمال تحول دیجیتالی موفق را دارند.

ایجاد توانایی‌هایی برای نیروی کار آینده
نتایج این بررسی تأیید می‌کند که توسعه استعداد و مهارت در کل سازمان - اقدامی اساسی برای تحولات سنتی - یکی از مهمترین عوامل موفقیت در تلاش برای تغییر دیجیتال است. از 21 کلید موفقیت ما، سه کلید مربوط به قابلیت‌های دیجیتالی نیروی کار است. نخست تعریف مجدد نقش‌ها و مسئولیت‌های افراد است بنابراین آن‌ها با اهداف تحول سازگار می‌شوند، که می‌تواند به روشن شدن نقش‌ها و توانایی‌های مورد نیاز سازمان کمک کند. پاسخ دهندگان 1.5 برابر بیشتر احتمال دارد که یک تحول دیجیتالی موفقیت آمیز را در صورت وجود این عمل گزارش دهند.
دو کلید دیگر مربوط به درگیر کردن نقش‌های خاص هماهنگ‌کننده و مدیران فناوری-نوآوری است که شکاف‌های بالقوه بین بخش‌های سنتی و دیجیتالی تجارت را از بین می‌برد. افراد در این نقش‌ها به تقویت توانایی‌های داخلی قوی تر در بین همکاران کمک می‌کنند. هماهنگ‌کننده‌ها کارکنانی هستند که رو‌یه‌ها و فرایندهای دیجیتالی جدید را در روش‌های موجود، ترجمه و ادغام می‌کنند. از آنجا که آن‌ها معمولاً از نظر تجاری تجربه دارند و جنبه‌های فنی و پتانسیل تجاری فناوری‌های دیجیتال را نیز درک می‌کنند، هماهنگ‌کننده‌ها برای اتصال بخش‌های سنتی و دیجیتالی تجارت به خوبی مجهز هستند. به نوبه خود، مدیران فناوری و نوآوری دارای مهارت‌های فنی ویژه‌ای هستند و کار را در زمینه نوآوری‌های دیجیتالی یک شرکت انجام می‌دهند.
فراتر از این سه کلید موفقیت، متوجه شدیم که شرکت‌هایی که تحول موفق دارند از بودجه‌ای بهتر و قوی تر نسبت به دیگران برخوردار هستند. موفقیت تحول بیش از سه برابر بیشتر است وقتی که پاسخ دهندگان می‌گویند سازمان‌هایشان مقدار مناسبی را در استعدادهای دیجیتال سرمایه گذاری کرده اند.
موفقیت همچنین هنگامی که سازمان‌ها میزان برنامه ریزی نیروی انسانی و توسعه استعدادهای خود را بالا می‌برند، بیشتر محتمل است (تصویر3). به عنوان مثال، 27 درصد از پاسخ دهندگان گزارش تحولات موفقیت‌آمیز را هنگامی که شرکت‌های خود اهداف استخدام کارکردی یا کل شرکت را بر اساس نیازهای خاص مهارت تعیین می‌کنند - تقریباً دو برابر سهم پاسخ دهندگانی که سازمان آن‌ها این کار را نمی‌کند، انجام می‌دهند.

شکل 3

برنامه های یادگیری چند جلسه ای را برای توسعه دانش کارکنان و آموزش رفتارها و ذهنیت های جدید ارائه می دهند.

در هنگام استخدام، استفاده از طیف وسیع تری از روش‌ها نیز موفقیت را پشتیبانی می‌کند. روش‌های سنتی استخدام، مانند اعلان مشاغل عمومی و مراجعه به کارمندان فعلی، تأثیر روشنی در موفقیت ندارند، اما روش‌های جدیدتر یا غیرمعمول این کار را می‌کنند. موفقیت در سازمانهایی که کمپین‌های نوآوری استخدام را اجرا می‌کنند (مانند داشتن افراد تازه کار در بازی یا یافتن پیام‌های پنهان در کد منبع به عنوان بخشی از فرآیند استخدام) یا میزبان کنفرانس‌های فناوری یا "هاکاتون" حداقل دو برابر احتمال دارد.

توانمند سازی افراد برای کار با روش‌های جدید
همانطور که تحقیقات قبلی ما نشان داده است، تحولات دیجیتالی به تغییرات فرهنگی و رفتاری از جمله ریسک پذیری حساب شده، افزایش همکاری و مشتری مداری احتیاج دارند. در این بررسی، نتایج دو روش اصلی را نشان می‌دهد که در آن شرکت‌هایی که با تحولات موفقیت آمیز روبرو می‌شوند، کارمندان را برای پذیرش این تغییرات توانمند می‌کنند.

اولین مورد تقویت رفتارها و روش‌های جدید کار از طریق مکانیسم‌های رسمی است که مدت‌ها ثابت شده است به عنوان عملی پشتیبانی از تغییرات سازمانی. یکی از کلیدهای مهم موفقیت تحول، ایجاد روش‌های مربوط به کار با روش‌های جدید است. پاسخ دهندگانی که می‌گویند سازمان‌هایشان حداقل یک روش کار جدید مانند یادگیری مداوم یا محیط کار آزاد را ایجاد کرده اند، به عنوان بخشی از تلاش‌هایشان برای تغییر، احتمال موفقیت بیشتر از دیگران را دارند. کلید دیگر این است که به کارمندان بگویید که در کجا می‌توان دیجیتالی سازی کرد و یا باید تصویب شود. وقتی کارمندان ایده‌های شخصی خود را در مورد مکانی که دیجیتالی شدن ممکن است از تجارت پشتیبانی کند‌، تولید می‌کنند، پاسخ دهندگان 1.4 برابر احتمال موفقیت را گزارش می‌کنند.

رویکرد دوم برای توانمندسازی کارگران اطمینان از این است که افراد در نقش اصلی در تقویت تغییر نقش دارند. موفقیت هم به رهبران ارشد و هم به افرادی بستگی دارد که در حین تحول مشارکت دارند . یکی از عوامل مرتبط، تشویق کارمندان برای به چالش کشیدن شیوه‌های قدیمی کار است. پاسخ دهندگانی که می‌گویند رهبران ارشد خود و افرادی که در نقش‌های خاص تحول دخیل هستند این کار را انجام می‌دهند بیشتر از همسالان خود گزارش موفقیت می‌دهند (1.5 برابر بیشتر برای رهبران ارشد و 1.7 برابر بیشتر برای کسانی که در نقش اصلی تحول هستند). یکی دیگر از عوامل موفقیت مربوط به ریسک پذیری است. موفقیت هنگامی بیشتر محتمل است که رهبران ارشد و رهبرانی که درگیر تحول هستند، همه کارمندان را به آزمایش ایده‌های جدید ترغیب می‌کنند - به عنوان مثال، با نمونه سازی سریع و به کارمندان اجازه می‌دهند از شکست‌های خود درس بگیرند. سومین کلید موفقیت، افرادی هستند که در نقش‌های کلیدی اطمینان حاصل می‌کنند که واحدهای خود هنگام کار بر روی تحولات با دیگران همکاری می‌کنند. وقتی پاسخ دهندگان می‌گویند رهبران ارشد و کسانی که در نقش مربوط به تحول هستند چنین کاری انجام داده اند، به ترتیب 1.6 و 1.8 برابر بیشتر از دیگران احتمال موفقیت را دارند.

به روز رسانی ابزارهای روزمره
برای اینکه سازمان‌ها بتوانند کارمندان را به روش‌های جدید توانمند کنند، یافته‌های نظرسنجی نشان می‌دهد که چگونه و با چه مقدار، ابزارها و فرایندهای دیجیتالی می‌توانند از موفقیت پشتیبانی کنند. ما از پاسخ دهندگان در مورد هفت تغییر ساختاری که سازمان‌های آن‌ها از زمان شروع تحولات ایجاد کرده اند، پرسیدیم (شکل 4). سه مورد از این تغییرات - هر کدام شامل استفاده از ابزارهای دیجیتال به عنوان یک هنجار جدید سازمانی است - به عنوان کلید موفقیت ظاهر شدند.

 

شکل 4

اولین کلید استفاده از ابزارهای دیجیتالی برای دسترسی بیشتر اطلاعات در سازمان است که احتمال موفقیت تحول را بیش از دو برابر افزایش می‌دهد. مورد دوم اجرای فن آوری‌های خود سرویس دهی دیجیتال برای استفاده کارمندان، شرکای تجاری یا هر دو گروه است. موفقیت تحول در صورت انجام سازمان‌ها دو برابر بیشتر است. سومین کلید، با تمرکز بر فناوری در عملیات شرکت، سازمان‌هایی است که روش‌های عملیاتی استاندارد خود را برای گنجاندن فناوری‌های جدید اصلاح می‌کنند. فراتر از این عوامل، افزایش تصمیم گیری مبتنی بر داده و استفاده قابل مشاهده از ابزارهای تعاملی نیز می‌تواند احتمال موفقیت تحول را بیش از دو برابر افزایش دهد.

ارتباط مکرر از طریق روش‌های سنتی و دیجیتالی
همانطور که در تلاش‌های تغییر سنتی مشاهده کردیم، برقراری ارتباط روشن هنگام تحول دیجیتال بسیار مهم است. به طور خاص، یکی از کلیدهای موفقیت ابلاغ یک داستان تغییر است که به کارکنان کمک می‌کند بفهمند سازمان به کجا هدایت می‌شود، چرا تغییر می‌کند و چرا تغییرات مهم است. در سازمان‌هایی که این عمل را دنبال می‌کنن ، تحول موفقیت آمیز بیش از سه برابر بیشتر است. کلید دوم رهبران ارشد هستند که احساس فوریت را برای ایجاد تغییرات تحول در واحدهای خود تقویت می‌کنند. نتایج دیگر نشان می‌دهد که هنگام برقراری ارتباط با داستان‌های تغییر، سازمان‌های موفق تمایل دارند داستان غنی تری از دیگران ارائه دهند. عناصری که بیشترین تأثیر را در موفقیت دارند، اهداف روشنی برای شاخص‌های کلیدی عملکرد سازمان و ارتباط روشن جدول زمانی تحول هستند (تصویر5).

شکل 5

 

ما همچنین دریافتیم که استفاده از ارتباطات از راه دور و دیجیتال برای انتقال چشم‌انداز تحول بسیار بهتر از کانال‌های حضوری یا سنتی است. وقتی مدیران ارشد و رهبران ابتکار از کانال‌های دیجیتالی جدید برای دسترسی از راه دور به کارمندان استفاده می‌کنند ، میزان موفقیت سه برابر بیشتر است.

نگاه به آینده
در حالی که پاسخ دهندگان می‌گویند بسیاری از تحولات دیجیتال در بهبود عملکرد و تجهیز شرکت‌ها برای حفظ تغییرات کوتاهی می‌کنند ، می‌توان از کسانی که موفقیت را گزارش می‌دهند، درس گرفت. نتایج این نظرسنجی حاکی از اقداماتی است که شرکت‌ها می‌توانند برای افزایش شانس موفقیت خود در حین تحقق انجام دهند:

محل کار خود را دوباره تصور کنید. نتایج نشان می‌دهد که موفقیت هم به رهبران باهوش دیجیتال و هم به نیروی کار با توانایی تحقق تحولات دیجیتالی احتیاج دارد که سایر تحقیقات مک کینزی نیز آن را تأیید می‌کند. نیاز به سرمایه‌گذاری و استخدام برای مهارت‌ها و توانایی‌های کاملاً متفاوت دارد. این که آیا سازمانی قبلاً تحول دیجیتالی را آغاز کرده است یا خیر، برای همه شرکت‌ها مهم است که در مورد راه‌هایی که دیجیتالی سازی می‌تواند بر کسب و کار آنها تأثیر بگذارد، در کوتاه مدت و بلند مدت و مهارت‌هایی که برای ادامه آن لازم هستند، انتقادی بیندیشند. یک گام مهم این است که سازمان‌ها استراتژی‌های شفاف نیروی کار را برای کمک به تعیین مهارت‌ها و توانایی‌های دیجیتالی که در حال حاضر دارند - و نیاز به آن‌ها - برای دستیابی به اهداف آینده خود دارند، ایجاد کنند.

"سیم کشی سخت" سازمان را ارتقا دهید. از آنجا که دیجیتال به روش‌های جدید کار و همچنین تغییر در فرهنگ کلی سازمان نیاز دارد، کارکنان باید این قدرت را داشته باشند که به صورت متفاوت کار کنند و با سرعت سریع تجارت پیش روند. پیاده‌سازی ابزارهای دیجیتال و به روزرسانی فرایندها، همراه با توسعه یک مدل عملیاتی زیرکانه - یعنی سیم کشی سخت سازمان - از این تغییرات پشتیبانی می‌کند. البته، رهبران نیز با رها کردن شیوه‌های قدیمی (به عنوان مثال نظارت بر کنترل و کنترل)، نقش‌های مهمی نیز باید ایفا کنند. از آنجا که همه رهبران تجربه پشتیبانی و یا اعمال چنین تغییراتی را ندارند، برنامه‌های اختصاصی توسعه رهبری می‌توانند به رهبران و کارمندان کمک کنند تا تغییرات لازم را در ذهنیت‌ها و رفتارها ایجاد کنند.

راه‌های برقراری ارتباط را تغییر دهید. ارتباطات خوب همیشه عامل اصلی موفقیت در تلاش برای تغییر سنتی بوده و در تحول دیجیتال نیز به همان اندازه مهم است. در یک زمینه دیجیتال، شرکت‌ها باید در کانال‌هایی که استفاده می‌کنند خلاقیت بیشتری داشته باشند تا روش‌های جدید و سریعتر کار و سریعترین ذهنیت و رفتار تغییراتی را که یک تحول دیجیتال نیاز دارد، فعال کنند. یک تغییر این است که از کانال‌های سنتی که فقط از ارتباطات یک طرفه پشتیبانی می‌کنند (به عنوان مثال ایمیل‌های گسترده در شرکت) و به سمت سیستم عامل‌های تعاملی‌تر (مانند رسانه‌های اجتماعی داخلی) که می‌توانند گفتگوهای باز را در سراسر سازمان امکان‌پذیر کنند، دور شوید. کلید دیگر برای ایجاد ارتباط بهتر، ایجاد پیام کوتاه یا حتی متناسب با آن برای افراد سازمان است، نه ارتباطات طولانی تر.

درباره نویسنده‌ها
همکاران در توسعه و تجزیه و تحلیل این نظرسنجی شامل هورتنس د لا بوتییر ، شریک دفتر McKinsey’s Paris و آلبرتو مونتاگنر و آنجلیکا رایش ، به ترتیب یک همکار و شریک در دفتر زوریخ هستند.

آن‌ها مایلند از کریستی چوپرا ، کارولین دوار ، جولی گوران و مایکل کروسی برای کمک‌هایشان در این کار تشکر کنند.

منبع: www.mckinsey.com
ترجمه: ریحانه مشهدی

 

فناوری‌ها و برنامه‌های دیجیتال این توانایی را دارند که به طور چشمگیری سود پرداخت‌کننده را افزایش دهند. رهبری از بالا، برای غلبه بر مقاومت سازمانی در برابر تغییر که می‌تواند تحول دیجیتالی را دشوار کند، ضروری است.

چرا رهبران ارشد بیمه درمانی باید "دیجیتال" را یک اولویت استراتژیک قرار دهند؟

بسیاری از رهبران ممکن است وسوسه شوند که ابتکارات دیجیتالی را به بخش‌های IT خود و یا تیم‌های کوچکی منتقل کنند که در طول تاریخ با موضوعاتی مانند بازاریابی دیجیتال سروکار داشته اند، اما این یک اشتباه است. این اقدامات اگر به خوبی اجرا شوند می‌توانند به صرفه‌جویی در هزینه‌های قابل توجه و کوتاه مدت SG&A دست یابند و زمینه بسیار محکم‌تری را برای پرداخت‌کنندگان به دست آورند تا از این طریق بتوانند با آینده روبرو شوند. در طولانی مدت، آن‌ها همچنین ممکن است بتوانند هزینه‌های خدمات پزشکی را کاهش دهند. علاوه بر این، ابتکارات دیجیتالی می‌توانند به عنوان یک کاتالیزور برای تحول سازمانی عمل کنند. با توجه به فشارهای حاشیه‌ای موجود و تغییرات مداوم صنعت، پرداخت‌کنندگان با یک الزام استراتژیک مواجه هستند تا تغییرات اساسی را در مدل عملیاتی خود در نظر بگیرند. ابتکارات دیجیتالی می‌تواند به پرداخت‌کنندگان کمک کند تا فرایندهای تجاری و تکنیک‌های جذب مشتری خود را مجدداً تصور کنند و آن‌ها را قادر به ایجاد تغییرات لازم کند.

منظور ما از "دیجیتال" ، طیف گسترده‌ای از فن آوری‌ها و برنامه‌های کاربردی است که امکان اتوماسیون کارآمد‌تر، تصمیم گیری بهتر، ارتباط بیشتر با مشتریان و سایر سهامداران خارجی و نوآوری های پیشرفته مبتنی بر داده را فراهم می‌کند. این فناوری‌ها، همراه با طراحی مجدد فرآیند کسب و کار، روش جدیدی را برای کار ایجاد می‌کنند که می‌تواند یک سازمان پرداخت کننده را متحول کند. برای دهه‌ها، بهره‌وری در صنعت مراقبت‌های بهداشتی بسیار کندتر از بخش‌های دیگر بهبود یافته است. بیشتر پرداخت کنندگان تازه شروع به پذیرش تفکر مشتری‌مداری می‌کنند که ناشی از مصرف بیمه‌های درمانی است. بنگاه‌های بومی و کاملاً چابک و بومی دیجیتالی وارد بازار می‌شوند و می‌توانند مدل های تجاری موجود را به طور قابل توجهی مختل کنند.

برای درک اینکه چقدر ممکن است اختلال جدی باشد، صنعت موسیقی را در نظر بگیرید (شکل 1). با تغییر توزیع به سمت بارگیری و پخش جریانی، درآمد بسیار کاهش یافته است و بیشتر درآمد باقیمانده به بازیکنان جدید رسیده است. آنچه در مورد این مثال جالب توجه است این است که از زمان راه اندازی Napster تا کاهش نصف درآمد صنعت، حدوداً 5 سال طول کشیده است که به برخی از مدیران فعلی برچسب ضبط احساس امنیت کاذب می‌دهد.
 

شکل 1

بخش‌های دیگر تحت تأثیر اختلال دیجیتال قرار دارند. اوبر از صنعت تاکسی استفاده می‌کند. Airbnb درآمد هتل ها را تهدید می‌کند. Hulu، Netflix و سرویس‌های مشابه پویایی صنعت تلویزیون را کاملاً تغییر داده اند.

علاوه بر این، ما شاهد دیجیتال هستیم که صنایع کاملاً نظارتی را مختل می ‌ند که بیشتر شبیه بیمه درمانی هستند، از جمله خدمات مالی. به عنوان مثال، بیمه اموال و تلفات با افزایش اخلالگران دیجیتال مانند Progressive و Geico روبرو شده است، که آنچه را که به طور سنتی خرید و فروش توسط یک کارگزار انجام می‌شد به یک صنعت توزیع مستقیم تر هدایت می‌کند (حدود 40٪ از خریدهای بیمه P&C اکنون انجام می‌شود بصورت آنلاین و بدون دخالت انسان ساخته شده است). به همین ترتیب، مالی شخصی / خرده فروشی توسط دیجیتال مختل شده است. بسیاری از شرکت‌های بومی دیجیتال (به عنوان مثال ، Voya ، که قبلاً با نام ING Direct شناخته می‌شد) علی رغم نداشتن دارایی‌های سنتی "آجر و ملات" سهم قابل توجهی از بازار را به دست آورده اند. در این روند، آن‌ها رفتارهای خرید مصرف کننده را به طور اساسی تغییر داده اند - به عنوان مثال، 34٪ از مصرف کنندگان اکنون از برنامه‌های تلفن همراه برای امور مالی شخصی استفاده می‌کنند. از آنجا که صنعت مراقبت‌های بهداشتی ایالات متحده با اصلاح مراقبت‌های بهداشتی و جمعیت سالخوردگی باعث انتقال B2B به B2C می شود‌، آیا دلیلی وجود دارد که فکر کنیم بیمه درمانی متفاوت خواهد بود؟

نسبت فزاینده بودجه IT برای ایجاد قابلیت‌های دیجیتالی به جای پشتیبانی از زیرساخت های اصلی IT (به عنوان مثال ، سیستم های پردازش ادعا). پیش بینی‌های ما نشان می‌دهد که تحول دیجیتال طی سه تا پنج سال آینده بیش از 50٪ از بودجه استراتژیک فناوری اطلاعات را تشکیل می‌دهد.

با این حال، ما معتقدیم که بیشتر مدیران پرداخت کننده باید بزرگتر فکر کنند و سریعتر حرکت کنند. دیجیتال باید در راس اولویت‌های استراتژیک خود قرار داشته باشد یا در نزدیکی آن باشد و مدیران عامل باید تحول دیجیتال را فعالانه حمایت کنند. ما همچنین معتقدیم که زمان مناسب برای اقدام قابل توجه مناسب است. در بسیاری از صنایع (نه فقط موسیقی) از زمان راه اندازی فناوری جدید دیجیتال تا زمان آشکار شدن اثرات مخرب آن، حدود چهار یا پنج سال تأخیر وجود داشته است. این تاخیر عمدتاً از دو عامل ناشی می‌شود: سرعت تغییر رفتار مصرف‌کننده و زمان تا رسیدن مزایای مقیاس عظیمی که دیجیتال می‌تواند فراهم کند (نه تنها صرفه اقتصادی، بلکه تأثیر داشتن یک شبکه شرکت کننده بزرگ). هر دو عامل در نهایت به یک نقطه اوج می‌رسند و تغییرات بعدی می‌توانند چشمگیر باشند. همانطور که بسیاری از صنایع دیگر کشف کرده اند، کارکنانی که می‌توانند از تغییرات جلوتر بروند، می‌توانند یک مزیت رقابتی قوی ایجاد کنند و ارزش قابل توجهی کسب کنند. بیشتر کارمندان دیگر به طور قابل توجهی محروم هستند. برخی ممکن است مجبور به خروج از بازار شوند. بنابراین، تأخیر در تأثیر نباید احساس امنیت کاذب را در مدیران پرداخت کنندگان به خود جلب کند. اگر آنها منتظر بمانند تا تأثیرات مخل دیجیتال بیشتر به چشم بیاید، ممکن است برای تغییر مسیر خیلی دیر باشد.

 

چگونه دیجیتال می تواند به پرداخت کنندگان کمک کند؟
برای به دست آوردن حداکثر سود از دیجیتال، پرداخت کنندگان باید یاد بگیرند که آن را نه به عنوان یک چیز بلکه به عنوان یک روش کار - یعنی به عنوان یک روش تفکر و اداره کسب و کار خود ببینند. دیجیتال، از طریق چهار اهرم، می‌تواند تأثیر مثبت قابل توجهی در اقتصاد پرداخت کننده داشته باشد:
اتصال قوی تر دیجیتال راه‌های جدیدی را برای پرداختن به پرداخت کنندگان به کلیه ذینفعان ارائه می‌دهد. به عنوان مثال، می توان با ساده سازی فرآیند خرید و سهولت در انتخاب محصول مناسب برای مصرف کنندگان، در بهبود تجربه مصرف کننده استفاده کرد. علاوه بر این، می‌تواند ابزاری را برای کمک به مصرف کنندگان به سمت کمترین هزینه ارائه دهنده با کیفیت بالا فراهم کند، در نتیجه تنظیم مراقبت از نیازهای آن‌ها را بهینه کرده و آن‌ها را قادر می‌سازد تا سلامت خود را بهتر مدیریت کنند. در دنیای امروز، هر پرداخت کننده‌ای که می‌خواهد با مشتری ارتباط برقرار کند، باید رسانه‌های اجتماعی و کانال‌های آنلاین را به عنوان بخشی اصلی از استراتژی خود در نظر بگیرد. علاوه بر این، پرداخت کنندگان باید بپذیرند که انتظارات مصرف کنندگان امروز به طور فزاینده‌ای با توجه به تجربیات آن‌ها در بخش‌های دیگر تعیین می‌شود.
با این حال، دیجیتال همچنین پرداخت کنندگان را قادر می‌سازد تا ارتباط موثرتری با ارائه دهندگان برقرار کنند. به عنوان مثال، پرداخت کنندگان می‌توانند ابزارهای پیچیده تر و دیجیتالی را برای مدیریت سلامت جمعیت پانل بیمار خود و همچنین روش‌های واضح تری برای سنجش کیفیت ارائه خدمات به ارائه دهندگان ارائه دهند. دیجیتال همچنین همکاری بهتر و به اشتراک گذاری داده‌ها با ارائه دهندگان را فراهم می‌کند، که از هماهنگی مراقبت موثرتر پشتیبانی می‌کند.
کارایی و اتوماسیون بیشتر. دیجیتال می‌تواند کارهایی بیش از توان دهندگان برای بهینه‌سازی فرایندهای فعلی خود انجام دهد. این اتوماسیون‌های احتمالی را ایجاد می‌کند که به آنها امکان می‌دهد جریان کار را کاملاً تصور کنند. به تمام کارهایی که امروز دیجیتال می‌تواند انجام دهد فکر کنید، که حتی 5 سال پیش نمی‌توانست انجام دهد، و سپس به این فکر کنید که چگونه می‌توانید با استفاده از یک رویکرد طراحی صفحه تمیز، گردش کار جدید و بسیار کارآمدتری ایجاد کنید. بسیاری از فرایندهایی که پرداخت کنندگان در حال حاضر استفاده می‌کنند ناشی از یک سری تصمیمات کوچک است که طی سال‌های متمادی اتخاذ شده است. هیچ دلیلی وجود ندارد که اکثر آن فرآیندها به این پیچیدگی‌ها نیاز داشته باشند. دیجیتال امکان طراحی فرایندهای حداقل مناسب بر اساس سفرهای پایان به انتهای ذینفعان خارجی را عملی می‌کند.
تصمیم گیری بهتر دیجیتال همچنین شامل تجزیه و تحلیل پیشرفته و بینش کلان داده است. بدون دیجیتال، اجرای بازپرداخت‌های مبتنی بر ارزش و سایر نوآوری‌های پرداخت بسیار دشوارتر می‌شود - اگر غیرممکن نباشد. مدیریت سلامت جمعیت نیز به تجزیه و تحلیل پیشرفته بستگی دارد. علاوه بر این  دیجیتال به پرداخت کنندگان این امکان را می‌دهد تا شبکه‌های خود را در سطح بسیار اتمی شده بهینه کرده و محصولات جذاب (و سودآوری) بیشتری را طراحی کنند که نیازهای جمعیتی، منطقه یا بخش مشخصی را تأمین کند. برای درک تأثیر تجزیه و تحلیل پیشرفته، صنعت بیمه خودرو را در نظر بگیرید. سال‌ها پیش، چند شرکت (به عنوان مثال، Progressive ، GEICO) با استفاده از تجزیه و تحلیل پیشرفته و تقسیم بندی برای درک بهتر مشتریان و خطرات، به خود یک منبع مزیت دادند. در نتیجه، این شرکت‌ها عملکرد بهتری در صنعت داشتند و سهم قابل توجهی از رقبا گرفتند.

نوآوری پیشرفته تر سرانجام، دیجیتال پرداخت کنندگان را قادر می‌سازد تا در مورد مدل کسب و کار و نوآوری‌های ارائه مراقبت‌های گسترده تر فکر کنند. به عنوان مثال، این می‌تواند به پرداخت کنندگان کمک کند تا رویکردهای جدیدی را برای مراقبت ارائه دهند که احتمال پایین آوردن هزینه‌ها را دارند (به عنوان مثال، پوشیدنی‌هایی که وضعیت سلامت بیماران مبتلا به بیماری‌های مزمن را کنترل می‌کنند، "ویزیت‌های مجازی" از راه دور پزشکی که نیاز به پزشک حضوری را کاهش می‌دهد. (مشاوره) دیجیتال همچنین می‌تواند با دسترسی آسان بیماران به سابقه پزشکی، مراقبت‌های بهداشتی را در دسترس قرار دهد و به آن‌ها کمک کند تا پزشکان، متخصصان و امکانات اطراف را در آن قرار دهند.

با ترکیب این چهار اهرم، پرداخت کنندگان می‌توانند تأثیر قابل توجهی کسب کنند. به عنوان مثال، یک پرداخت کننده بزرگ تصمیم گرفت پس از اینکه متوجه شد با حساب کاربری خود در بازارهای شخصی باتلاق دارد، روند ثبت نام / سفر اعضای خود را "کاملاً تمیز" کند. پرداخت کننده با استفاده از طراحی مشتری محور (با پشتیبانی تجزیه و تحلیل پیشرفته) شروع به کار کرد و به مصرف کنندگان اجازه داد تا مراحل ثبت نام را به صورت آنلاین آغاز و تکمیل کنند. با تشکر از اتوماسیون دیجیتال، روند جدید مراحل قابل توجهی کمتر از مراحل قبلی را در بر می‌گیرد. پرداخت کننده همچنین با استفاده از تجزیه و تحلیل پیشرفته پیش بینی می‌کند چه زمانی مداخله انسان در هنگام ثبت نام خودکار لازم است تا مشتریان ناخواسته گم نشوند. نتیجه: میزان فرار از نقص 80٪ و زمان چرخه 50٪ کاهش یافت. هزینه‌های کل برای ثبت نام مشتری 30 تا 50 درصد کاهش یافت.

تأثیر مالی تحول دیجیتال
پرداخت كنندگانی كه از چهار اهرم استفاده می‌كنند می‌توانند كاهش زیادی در هزینه‌های SG&A در کوتاه مدت داشته باشند. با توجه به پراکندگی گسترده در هزینه‌های اداری هر عضو حامل های فردی، مبلغ دقیق از پرداخت کننده به پرداخت کننده دیگر متفاوت است. ما تخمین می‌زنیم که به طور متوسط، پرداخت کنندگان تقریباً 10 تا 15 درصد از هزینه های SG&A خود را پس انداز می‌کنند - 15 تا 25 میلیارد دلار در کل صنعت.

در بلند مدت، ما معتقدیم که دیجیتال می‌تواند هزینه‌های خدمات پزشکی را به میزان قابل توجهی کاهش دهد. بیشتر پس اندازها از طریق جایگزینی خدمات کم هزینه به جای گزینه‌های گران تر حاصل می‌شود. (به عنوان مثال نظارت از راه دور و بازدیدهای مجازی می‌تواند نیاز به مشاوره‌های حضوری را کاهش دهد.) علاوه بر این، ابزارهای شفافیت دیجیتال که مصرف کنندگان را از تغییرات قیمت ارائه دهنده آگاه می‌کنند، می‌توانند آن‌ها را ترغیب کنند تا به دنبال ارائه دهندگان خدمات ارزان قیمت باشند. استفاده از خدمات مراقبت‌های اولیه احتمالاً افزایش خواهد یافت (همانطور که برای این خدمات هزینه می‌شود)، اما ما تخمین می‌زنیم که افزایش هزینه‌ها بیش از جبران استفاده کمتر از خدمات گران تر باشد. (به عنوان مثال، با سهولت دسترسی بیماران به مراقبت‌های بهداشتی، فناوری‌های دیجیتال می‌توانند نتایج بیمار را بهبود بخشند و میزان پذیرش و بستری مجدد در بیمارستان را کاهش دهند.) مصرف کنندگان ذینفع اصلی هزینه‌های کمتری خواهند بود، اما برخی از پس اندازها به پرداخت کنندگان و ارائه دهندگان اندازه جایزه بالقوه توضیح می‌دهد که چرا سرمایه‌گذاری‌های خطرناک در زمینه سلامت دیجیتال بین سال‌های 2011 و 2015 بیش از 4 برابر شده است (از 1.1 میلیارد دلار سالانه به 4.5 میلیارد دلار) .2 از زمان dot.com تاکنون هیچ گروه سرمایه گذاری دیگری شاهد افزایش این میزان نبوده است. در اواخر دهه 1990. در حال حاضر، بیش از 1200 شرکت در حال کار بر روی نوآوری های صنعت بهداشت و درمان هستند. بسیاری از این شرکت ها به دنبال مشارکت با پرداخت کنندگان و ارائه دهندگان فعلی هستند - اما بسیاری از آنها همچنین ایجاد اختلال در بازی خالص را هدف قرار داده اند.

استفاده از دیجیتال برای تحول سازمانی
امروزه اکثر شرکت های بیمه درمانی سازمان هایی هستند که برای تخصص و کارایی در انجام فرآیندهای فعلی بهینه شده اند (در اصل شرکت ها از رویکرد تقسیم و تسخیر استفاده می کنند). در نتیجه ، بیشتر کارمندان به چالش کشیدن وضعیت موجود و پیشنهاد روش‌های جدید کار بسیار دشوار هستند. اغلب اوقات ، رهبران واحدهای تجاری در برابر نوآوری بسیار مقاوم هستند و همکاری متقابل کارکردی دشوار است.

فقط رهبران بسیار ارشد - به ویژه مدیر عامل شرکت – می‌توانند اطمینان حاصل کنند که روش جدید کاری که توسط دیجیتال فعال شده است، در سراسر سازمان جاسازی شده است، و این پیش شرط دستیابی به حداکثر تأثیر است. و فقط رهبران بسیار ارشد می توانند تصمیم بگیرند که اهداف نهایی باید چه باشد. آیا آن‌ها می‌خواهند از دیجیتال برای ایجاد تنوع در شرکتشان استفاده کنند؟ سازمان اصلی را کاملاً متحول کنید؟ یک چیز دیگر؟
هنگامی که رهبران ارشد اهداف خود را در اولویت قرار می‌دهند، شش عمل خاص می‌تواند به آنها کمک کند تا تلاش خود را ادامه دهند .

 شکل 2

از مشتری شروع کنید
رهبران ارشد باید با درک سفرهای کلیدی ذینفعان خارجی خود - مصرف کنندگان، ارائه دهندگان، کارفرمایان و کارگزاران شروع کنند. سفر ، تجربه ای است که فرد در حین انجام فعالیت خاصی به سر می‌برد. سفرهایی که می‌توانند برای مصرف کنندگان بیمه سلامت دیجیتالی شوند شامل ثبت نام، صورتحساب، ارسال مطالبات / پردازش و حل و فصل موضوع هستند. هم برای پرداخت‌کنندگان و هم برای ارائه دهندگان، تجزیه و تحلیل دیجیتال می‌تواند مدیریت مراقبت، بازپرداخت مبتنی بر ارزش و ارزیابی عملکرد را افزایش دهد. رویکردهای دیجیتالی همچنین می‌توانند پرداخت کنندگان خدمات ارائه دهندگان اعتبار نامه، طراحی شبکه‌ها و گزارش دهی به ارائه دهندگان، کارفرمایان و کارگزاران را آسان کنند.

 

فعالیت‌ها	سفر
آموزش ، بررسی و ارزیابی محصول	افزایش آگاهی مصرف کننده
استعلام، نقل به کارت، و صدور صورت‌حساب	ثبت‌نام مصرف کنندگان
حل و فصل مساله کارگزار مشتری، ارائه خدمات	حل مشکلات
رسیدگی به شکایات، کمیسیون کارگزار	بدهی را بپردازید
گزارش / تحلیل کارگزینی و کارگزار	تجزیه و تحلیل و گزارش داده ها
ابتکارات مدیریت  و مراقبت از اعضا	به اعضا کمک کنید کنترل را به دست بگیرند
برنامه های ارزش مراقبت های بهداشتی ارائه دهنده و بررسی عملکرد	به ارائه دهندگان کمک می کند تا مراقبت های بهتری ارائه دهند
اعتبارسنجی ارائه دهنده و طراحی شبکه	بهینه‌سازی شبکه فراهم‌کننده

 

هنگامی که رهبران سفرهایی را که مشتریان خود می‌روند شناسایی کردند، باید تعیین کنند که کدام یک از این سفرها باید در اولویت قرار بگیرند. اولویت بندی کمک می‌کند تا کل سازمان روی مجموعه محدودی از تغییرات مهم متمرکز شوند. این امر همچنین به اطمینان از اعتبار کافی پروژه های مهم کمک می‌کند. برای اولویت بندی ، با در نظر گرفتن دو متغیر شروع کنید: کدام یک از طراحی‌های مجدد سفر بیشترین ارزش را دارند و کدام یک احتمال موفقیت بیشتری دارند. (موفقیت یک پروژه به شکستن مقاومت در برابر طراحی مجدد دیگر کمک می‌کند.) سپس، در نظر بگیرید که کدام مدیر برای تغییر باز هستند و بیشترین مقاومت در سازمان در کجاست. پس از انتخاب سفرهای اولویت بندی شده، تمام مراحل درون آن‌ها باید تا حد ممکن دیجیتالی شوند.

سیلوهای کاربردی خود را بشکنید
گام بعدی ایجاد یک تیم متقابل برای هر سفر مشتری با اولویت است و تشویق سطح فوق العاده ای از همکاری متقابل است. در اکثر موارد، این تیم نمایندگان چندین بخش را در بر خواهد گرفت. به عنوان مثال Google با ایجاد تیمی متشکل از نمایندگان بازاریابی و فروش و همچنین مهندسی و IT ، Google Drive ، سرویس ذخیره سازی ابری خود را ایجاد کرد.

تیم‌های متقابل عملکردی باید وظیفه مشخصی برای تغییر داشته باشند. این تیم‌ها برای طراحی مجدد سفرهای اولویت دار مهم هستند و همچنین آن‌ها یک عنصر اصلی در تغییر ذهنیت های سازمانی هستند. برای یک سفر معمولی پرداخت کننده، حداکثر پنج یا شش گروه مختلف در سازمان، از جمله عملیات، فناوری اطلاعات، عملیات فروش و بخش های تجاری، باید در یک طراحی مجدد ورق پاک همکاری کنند.

اهداف قابل اندازه گیری ایجاد کنید
پس از راه اندازی تیم‌ها، رهبران ارشد باید با تعیین اهدافی که به نظر می‌رسد ناسازگار باشند، آن‌ها را به چالش بکشند. تأکید کنید که هدف کلی برای هر تیم یک طراحی کامل مجدد در تمام مراحل سفر است، اما همچنین تأکید کنید که طراحی مجدد باید به محصولی با حداقل هزینه مناسب منجر شود. به عبارت دیگر ، هر دو سفر و محصول باید تا حد ممکن ساده و بر روی مهمترین نیازهای مشتری متمرکز شوند.
علاوه بر این، رهبران ارشد باید اهداف کمی پررنگ (به عنوان مثال ، 30 تا 40 درصد بهبود بهره وری یا 50 درصد + بهبود زمان و کیفیت چرخه) را برای هر تیم تعیین کنند تا امکاناتی را که یک طرح ورق پاک می‌تواند انجام دهد، افزایش دهند. . سپس آن‌ها می‌توانند پیشرفت را با توجه به این اهداف به صورت سه ماهه اندازه گیری کنند. پیشرفت باید تأثیر زیادی در تخصیص منابع داشته باشد.

جاه طلبی های دیجیتال را به تخصیص منابع ترجمه کنید
اکثر شرکت ها بودجه سرمایه خود را هر ساله با افزودن درصد مشابه افزایش به هر ردیف بودجه سال قبل تعیین می کنند. این روش با تحول دیجیتال واقعی سازگار نیست. این بدان معنا نیست که بودجه فناوری اطلاعات باید به طرز چشمگیری افزایش یابد. در عوض، پول در بودجه موجود باید به سمت سرمایه گذاری‌های دیجیتالی اولویت دار منتقل شود.

یک نظرسنجی جهانی که مک کینزی اخیراً انجام داد ، نشان داد که مبتکران با عملکرد بالا، حدود دو سوم بودجه نوآوری خود را به اختلالات بازار و بازگشت سرمایه کوتاه مدت اختصاص داده اند. در مقابل، مبتکران با عملکرد پایین دو سوم بودجه را صرف حفظ فرآیندهای فعلی خود کردند. نوآوران با عملکرد بالا دو برابر بازده کل سود سهامداران نسبت به عملکرد پایین داشتند.
 

شکل 3

پیامدها روشن است: برای بهره مندی از حداکثر مزایای دیجیتال، شرکت‌ها باید بخش قابل توجهی از بودجه خود را به نوآوری‌های دیجیتال اختصاص دهند که در تعداد کمی از سفرهای با اولویت بالا قرار دارند.

روی استعداد تمرکز کنید
تحول دیجیتال شامل روش‌های جدید کار و تفکر است. رهبران ارشد باید گام‌های مشخصی بردارند تا با شناسایی و حفظ استعدادهای موجود و آوردن استعدادهای جدید در خانه، استعدادهای دیجیتالی لازم را در سازمان‌های خود داشته باشند. همانطور که در بیشتر تحولات، برخی از گفتن کنندگان و مسدودکنندگان وجود دارند که در برابر تغییرات مقاومت می‌کنند. این افراد نباید در تیم تحول دیجیتال باقی بمانند.

مقدار IT دو سرعته را به حداکثر برسانید
واقع بینانه - یا مناسب - نیست که یک پرداخت کننده هنگام شروع حرکت به سمت تحول دیجیتال، تمام زیرساخت‌های میراث فناوری اطلاعات خود را جت کند. در عوض باید دو هدف دنبال شود: انطباق هرچه بیشتر از این زیرساخت‌ها تا بتواند از رویكردهای دیجیتالی جدید پشتیبانی كند و یافتن روش‌هایی كه به پروژه‌های جدید اجازه دهد "سریع شکست بخورند" (طی چند ماه نه چند سال). به این ترتیب ، نوآوری‌های ناموفق به سرعت رها می‌شوند و نوآوری‌های موفق شناسایی و مقیاس بندی می شوند. برای دستیابی به هر دو هدف می توان از یک رویکرد مرحله ای استفاده کرد.
اول، پرداخت کنندگان باید با طراحی سرویس‌های جدید برای مصرف آسان، یک پایه دیجیتالی ایجاد کنند. این سرویس‌های جدید باید مدل داده‌های موجود را در زیرساخت‌های میراث چندپارچه شرکت استاندارد کنند. علاوه بر این، سرویس‌ها باید امکان ایجاد سریع برنامه‌های جدید با زیرساخت‌های قدیمی را با ایجاد رابط‌های استاندارد "مبتنی بر خدمات" فراهم کنند. (این رابط‌ها می‌توانند از ادغام نقطه به نقطه بین برنامه‌ها و زیرساخت‌های قدیمی جلوگیری کنند.) این روش سرعت جاسازی قابلیت‌های دیجیتالی جدید را در محیط IT به طرز چشمگیری افزایش می دهد در حالی که هزینه‌های یکپارچه سازی و آزمایش را کاهش می‌دهد منع آزمایش و شکست سریع است. هنوز سرمایه گذاری لازم خواهد بود، اما می‌توان با تولید حداقل محصولات مناسب در ابتدا، زمان توسعه و منابع مورد نیاز را کاهش داد. (با استفاده از رویکرد حداقل محصول مناسب و معماری مبتنی بر خدمات، آمازون توانست Prime را از شش ماه قبل به بازار عرضه کند.) سپس می‌توان برای بهبود محصولاتی که نشانه‌های موفقیت آمیز هستند، سرمایه گذاری‌های بیشتری انجام داد. در همان زمان، شرکت‌ها باید از زیرساخت‌های میراث خود استفاده کنند تا جایی که ممکن است برای به حداکثر رساندن ROI در این سیستم‌ها، اما شروع به کاهش سرمایه گذاری‌های جدید در زیرساخت‌های قدیمی می‌کنند.
در مرحله بعد، شرکت‌ها باید با افزایش مقدار تخصیص یافته به سیستم‌ها و خدمات جدید، تغییر را از قدیم به جدید تغییر دهند. سرمایه گذاری مداوم در سیستم‌های قدیمی فقط در صورتی انجام می‌شود که این سیستم‌ها بتوانند برای تأمین نیازهای رویکردهای جدید دیجیتالی، به روز یا مدرن شوند (با هزینه مناسب). درنهایت، اگر نتوانند با سرعت مورد نیاز تحول دیجیتالی، توانایی تغییر در سیستم‌های قدیمی را داشته باشند، می‌توانند بازنشسته شوند.

ضعیف است، اما هیچ دلیلی وجود ندارد که این امتیازات نتوانند با شرکت‌های مصرف کننده پیشرو برابر یا بیشتر شوند. عدم تمرکز روی این اهداف چه خطراتی دارد؟ نوآوران دیدند که صنعت تلویزیون کابلی / پولی درآمد بالایی دارد اما از رضایت مشتری بسیار ضعیف برخوردار است. آن‌ها از دیجیتال نه تنها برای طراحی محصولات جدید بلکه برای تجسم دوباره نحوه تحویل این محصولات استفاده کردند. نتیجه: شرکت‌های مستقیم تلویزیونی با افزایش سریعی در سهم بازار و ارزیابی مواجه می‌شوند. شرکت های تلویزیونی کابلی و پولی در تلاشند تا پاسخ دهند.

توجه رهبران ارشد می‌تواند به پرداخت کنندگان کمک کند تا از سرنوشت مشابه جلوگیری کنند. شش مرحله توضیح داده شده در بالا می‌تواند پرداخت کنندگان را قادر سازد تا تحول دیجیتال را بپذیرند و در مسیری به سمت آینده موفق گام بردارند.

درباره نویسنده‌ها
بازل کیالی یکی از شرکای ارشد دفتر مک کینزی در نیوجرسی، رهبری فناوری Payor در آمریکا و دفتر فناوری تجارت میانه آتلانتیک آن را بر عهده دارد. استیو کلی یکی از شرکای ارشد دفتر McKinsey’s Philadelphia ، یک رهبر در زمینه بهداشت فناوری پزشکی در سطح جهان است. مادو پاوار ، شریک دفتر McKinsey’s سانفرانسیسکو ، در صنعت Payor Technology و Payor Operations Practice یک رهبر است.
نویسندگان می‌خواهند از سامر چوداری برای کمک به این مقاله تشکر کنند.

منبع: mckinsey.com   

ترجمه: ریحانه مشهدی