‫ بازطراحی تجربه شرکا در صنعت 4.0

با پیچیده‌تر شدن راه‌حل‌های سرتاسری دیجیتال صنعتی، شرکت‌ها باید در زنجیره‌ی ارزش خود از زیست‌بوم‌های اشتراکی استفاده کنند. در این مقاله به این موضوع کلیدی پرداخته شده است که چگونه شرکت‌ها می‌توانند ارزش از طریق بازطراحی مدل زیرساختی همکاری‌های خود با شرکا به‌دست آورند.

مقدمه
در انقلاب صنعتی چهارم (Industry 4.0)، شرکت‌ها از حالت تولید و فروش محصولاتِ صرف، به حالت تلاش برای رسیدن به نتایج تجاری مورد نظر مشتریان تبدیل شدند. شرکت‌ها در حال بازطراحی مدل‌های فروش و عملیات مرتبط با مشتریان خود برای فروش، تحویل و ارائه‌ی راه‌حل‌های پشتیبانی به منظور رفع نیازهای آنان، می‌باشند و در حالی که سازمان‌ها زیر بار این تغییر می‌روند، رهبران باید در مورد نقش شرکای تجاری خود در ایجاد تمایز رقابتی، تسریع زمان ورود به بازار، مقیاس‌بندی سریع‌تر و القای تجربه بهتر و پربازده‌تر برای مشتری، بازاندیشی کنند.
 موسسه بین‌المللی Deloitte چهار الگو (archetypes) از شراکت را بر اساس اینکه شرکای تجاری چگونه ارزش و همکاری را به زنجیره‌ی ارزش اضافه می‌کنند همراه با سطح ادغام و ماهیت استراتژیک مشارکت، بیان کرده‌است که جزئیات آن را می‌توان در شکل زیر مشاهده کرد.
 
شکل 1

به صورت خلاصه این چهار دسته به شرح زیر هستند:

•         شریکان فروش (Selling allies)
•         مسئولان تحویل و توزیع (Delivery champions)
•         پیشگامان اکوسیستم (Ecosystem pioneers)
•         نوآوران مشترک (Joint innovators)

برای پرورش سیر تکاملی اکوسیستم، فروشندگان باید به دنبال ایجاد و پشتیبانی از یک انجمن مشارکتی به صورت یکپارچه و جامع باشند که هم به خلق و هم به‌دست آوردن ارزش در بازار بپردازند و برای رسیدن به این هدف، آنها باید انتظارات شرکا و همچنین بزرگترین نقاط ضعف آنان در تجارب مشارکت‌های اخیرشان را بدانند و تحلیل کنند.
گزارش سهولت انجام تجارت سال 2019 که توسط گروه 2112 تهیه شد، نشان داد که حدود سه چهارم شرکا نسبت به پیچیدگی بیش از اندازه‌ی برنامه‌ی همکاری و مشارکت، شکایت دارند و گفته‌اند که به دنبال پشتیبانی، شفافیت و پیش‌بینی‌پذیری بیشتر اینگونه برنامه‌ها می‌باشند. نزدیک به 40% این افراد به دنبال قوانینی منسجم، برنامه‌های آموزشی مناسب‌ و مدیریت ساده‌شده‌ی تشویقی‌ها هستند. دست‌کم 61% از شرکا احساس می‌کنند که از راهنمایی استراتژیک کافی برخوردار نیستند و تمایل به داشتن مقررات شفاف‌تری از صندوق توسعه بازار (MDF) دارند، در حالی که 70% شرکا احساس مي‌كنند كه فرايند‌هاي آشناسازي افراد، مراحل زيادي دارند و مي‌توانند به شكل ساده‌تر دنبال شوند.
بر اساس اين تحليل، توصيه مي‌كنيم كه بر چهار استراتژی به منظور ایجاد یک زیرساخت مشارکتی تمرکز کنید که این زیرساخت بتواند پاسخگوی تمام نیاز‌های الگوهای مختلف شرکا باشد:

•     برای هر دسته الگو از شرکا، گزاره‌ی ارزش را توضیح داده و بر حسب نیاز، آن را تغییر دهید. (گزاره ارزش (Value proposition) یک تعهد دارای ارزش است که باور مشتری مشخص را تصدیق می‌کند و گزارش می‌دهد که مشتری این میزان ارزش را دریافت و تجربه کرده‌است. یک گزاره ارزش می‌تواند برای کل یک سازمان، بخشی از آن، حساب‌های کاربری و یا محصولات و خدمات سازمان، از مشتری درخواست شود. ارائه گزاره ارزش بخشی از استراتژی کسب‌وکار است).
•     یک برنامه‌ی همکاری طراحی کنید که دارای بنیادی منسجم اما تا حدی انعطاف‌پذیر باشد تا دسته‌های مختلف شرکا را راضی نگه دارد.
•     یک ساختار تشویقی ساده اما انعطاف‌پذیر ایجاد کنید.
•     معیارهای مالی خود را با در نظر گرفتن شاخص‌های مشتری و توانمندسازی تقویت کنید.
• شناخت عوامل اصلی در نیاز‌های منحصر به فرد و مدل‌های تعاملی پیچیده متناسب با هر الگو از شرکای تجاری، برای اجرای این استراتژی‌ها بسیار حیاتی می‌باشد.

استراتژی اول

    برای هر دسته الگو از شرکای تجاری، گزاره‌ی ارزش را توضیح داده و بر حسب نیاز، آن را تغییر دهید.

برای شرکت‌ها با توجه به طیف گسترده و رو به افزایش گزینه‌های شراکتی در دسترس، ضروری به نظر می‌آید که با دقت گزاره‌ی ارزش خود را بررسی و طراحی کنند تا بتوانند به یک شریک تجاری جذاب و قابل اعتماد تبدیل شده و به همین شکل، باقی بمانند. در یک مصاحبه که اخیراً انجام شده، Salesforce بیان کرد که «شرکت‌ها باید شراکت‌‌هایشان را به عنوان رابطه‌هایی در نظر گیرند که در طول سال‌ها تکامل می‌یابد و از اهداف مطلوب و دلخواه مشتری نشأت می‌گیرد. آنها باید بدانند که هر شریک دارای استراتژی، توانایی و مطالبات منحصر به فرد می‌باشد. از این رو، استراتژی مشارکت باید نیاز‌های شریک را تأمین کرده و گزاره ارزش مشترکی را خلق کند که بتواند به طور کارامد اهداف مشتری را برطرف سازد».
از این جهت، سازمان‌های فعال در زمینه‌ی یافتن شریک (مجموعه‌هایی که وظیفه‌ی بازاریابی و یافتن شریک مناسب را بر عهده دارند) بر نیازهای تأمین نیروی انسانی شرکا به منظور شکل‌دهی گزاره ارزش تا شناسایی عناصری که برای الگوهای خاصی از شرکا مهم هستند، تمرکز دارند. در میان تمام الگوهای مختلف شرکای تجاری، ما سه عنصر منسجم یا به همان اندازه مهم مشاهده کردیم، که بر ارزش Portfolio‌ و نمونه کارها، سهولت انجام تجارت از طریق مدل تعامل و بازده‌ی مالی یا قابلیت سوددهی تمرکز دارند:

•     ارزش Portfolio.: سطح تقاضای مشتری و همسویی نقشه راه با رهبران صنعت خاص مورد بررسی.
•     مدل تعامل: امکان فروش سریع و کارامد به شرکایی که از طریق سایر شرکا شناسایی شده‌اند.
•     سود‌دهی: سطح حاشیه‌ی فرصت و هزینه‌ی تبدیل شدن به یک شریک تجاری.

در نهایت، مشارکت درباره‌ی خلق و افزایش ارزش برای هر دو طرف می‌باشد؛ بنابراین، شرکا باید قانع شوند که اجزای این همکاری به اندازه‌ی کافی جذاب هستند تا هزینه‌ لازم برای انجام تجارت را منطقی تلقی کنند.
همچنین نگرانی‌های شرکا در مورد توانمندسازی و پشتیبانی (مانند هزینه‌های اداری، تعاملات نامشخص و آموزش و پشتیبانی قدیمی) این ضرورت را نشان می‌دهد که شش عنصر زیر نیز باید به عنوان بخشی از گزاره ارزش، به همراه سه عنصر اصلی قبلی، در نظر گرفته شوند:

•     همکاری: منابع و پلتفرم‌هایی که توسعه، فروش و ارسال مشارکتی را تسهیل می‌کند.
•     شفافی: دسترسی زودهنگام به طرح و برنامه محصول و برنامه‌ریزی مشترک برای آن – به لحاظ جغرافی، گزارشات و غیره.
•     پشتیبانی: دسترسی به منابع و متخصصان فنی با مدیران شریک متعهد.
•     قابل پیش‌بینی بودن: پاسخگویی و برنامه‌ریزی برای رسیدن به بزنگاه‌ها، با ارتباطات مناسب در تغییرات برنامه/مشوق‌ها.
•     فعال‌ کردن و قادر ساختن: دسترسی به شیوه‌نامه‌های فروش مشترک، منابع بازاریابی.
•     کارآمدی: دستیابی به سازوکارهای قیمت‌گذاری کارامد (مانند قیمت‌گذاری مقدماتی برای اجزای خاص) و چرخه‌های پرداخت و همچنین خدمات سفارش ساده.

هریک از این عناصر برای هر دسته از شرکای تجاری که در ابتدای این سند به آن اشاره شد، میزان اهمیت متفاوتی دارند.
شریکان فروش (Selling allies) به دنبال تقویت، جهت بستن بی‌عیب و نقص قراردادها هستند که این موضوع شامل قوانین روشنی از تعامل بین فروش مسقیم/غیرمستقیم و فرآیندهای کارآمد شراکت می‌شود. به عنوان مثال می‌توان به ثبت معاملات و پرداخت صورت‌حساب اشاره کرد. علاوه بر این، متحدان فروش نیاز به پشتیبانی بازاریابی دارند که می‌توان به «نحوه فروش» اجناس اشاره کرد.

مسئولان تحویل و توزیع (Delivery champions) به فعال‌شدن و حمایت، جهت کارایی و افزایش شتاب مشارکت در فرآیند تحویل نیاز دارند. برای چنین شرکایی، شرکت‌ها نیاز به حمایت از حساب بانکی مشترک و برنامه‌ریزی خط ارتباطی برای هر دوی فروش و خدمات دارند. شرکای تحویل عموماً با فروشنده همکاری نزدیکی دارند و باید با توافق‌نامه‌های سطح خدمات برتر، کتابچه‌های راهنمای فنی، دستورالعمل‌ها و کتاب‌های راهنما به متخصصان فنی پیشرفته دسترسی پیدا کنند.

پیشگامان اکوسیستم (Ecosystem pioneers ) باید به طرح و برنامه محصول و دوره‌های آموزشی برای تقویتشان با دانش و تأییدیه‌ی صنعت شناخته‌شده به جهت ایجاد و اجرای راه‌حل‌ها جدید، دسترسی زودهنگام داشته باشند. همچنین آنها باید به بخش بازاریابی، فروش و منابع فنی دسترسی داشته باشند تا به شرکا کمک کنند تا قابلیت‌های توسعه‌ی open source در سطح سازمان را حول راه‌حل‌های شرکت بپرورانند.
نوآوران مشترک (Joint innovators) تمایل به سرمایه‌گذاری در فروشندگانی دارند که به طرح و نقشه راه محصول دید مناسب می‌دهند و همچنین تمایل دارند تا در مدل تعاملی که این فرایند را برای توسعه‌ی مشترک به کمک تیم‌های مهندسی و دیگر شرکا و برای تهیه‌ی نمونه‌ کار جامع‌تر، ساده‌ می‌سازد، سرمایه‌گذاری کنند. فروشندگان و پیشگامان اکوسیستم در طرح و برنامه‌های محصول، برنامه و شیوه‌نامه فروش همکاری می‌کنند.

 
شکل 2

مطالعه‌ی موردی اتحاد بین  Deloitte و HPE

اتحاد HPE با Deloitte نمونه‌ای از روش‌های منحصر به فرد است که در آن، فروشندگان در حال تغییر نحوه همکاری با شرکا هستند. آنها تخصص منحصر به فردشان را در بخش‌های مختلفی از زنجیره‌ی ارزش تزریق کرده و گزاره ارزش خود را برای رسیدن به نیاز‌های در حال تغییر شریک تجاری مدنظر خود تنظیم می‌کنند.
در سال‌های اخیر، نقش Deloitte در ارتباط با HPE از یک تأمین‌کننده‌ی خدمت بودن به یک شریک متحد استراتژیک تبدیل شده‌است. به عنوان بخشی از اتحاد، Deloitte و HPE در حال توسعه مشترک پیشنهادهای فروش از طریق SAP، فناوری اطلاعات چندگانه (hybrid IT)، رایانش لبه‌ای (edge computing) و اینترنت اشیاء صنعتی هستند. این پیشنهادهای فروش مشترک، تجربه‌ی صنعتی و ساختاری عمیق Deloitte را با تکنولوژی‌های نوآورانه‌ی HPE ترکیب می‌کند.
اصول اساسی شفافیت و مشارکت در شراکت بین HPE و Deloitte مهم می‌باشد. در اوایل فرایند، HPE برای Deloitte دید جامعی نسبت به طرح و برنامه‌های محصول فراهم کرد و به مهندسان و توسعه‌دهندگان HPE این امکان داده شد تا از خلق پیشنهادهای فروش مشترک، پشتیبانی کنند. همانطور که شرکت‌ها این موارد را وارد بازار می‌کردند،کانال‌های اشتراکی را حفظ کرده و در مورد عناصری که روانه‌ی بازار می‌شوند، مانند ابتکارات فروش و بازاریابی با هدف دستیابی به نتایج تجاری مناسب برای مشتریان، همکاری می‌کردند. به عنوان مثال می‌توان فعالیت مشترک HPE و Deloitte را نام برد که مشتری‌ها را برای بازدید از TexMark’s Refinery of the Future فراخواندند.

استراتژی دوم

یک برنامه شراکت با بنیاد منسجم و در عین حال منعطف طراحی کنید

وقتی که گزاره ارزش برای شرکا تعیین و ابلاغ شد، سپس فروشندگان باید بر طراحی برنامه‌ی شراکت انعطاف‌پذیری که بتواند تیپ‌های گوناگون شرکای تجاری را راضی نگه دارد و کمک کند تا به اهداف استراتژیک مورد نظر در هر رابطه برسد، تمرکز کنند. مثال خوب در این زمینه SAP می‌باشد که چهار برنامه‌ی شراکت روشن برای هر نوعی از شرکا دارد: اولی برای سازندگان تجهیزات و فروشندگان نرم‌افزار، دیگری برای توزیع‌کننده‌هایی که ارزش افزوده دارند، دیگری برای یکپارچه‌سازهای سیستم و آخری برای برون‌سپاری یا میزبانی شرکا.
اشتراک‌گذاری یک استراتژی جامع توانمندسازی شریک باید به شرکا امکان کوتاه‌سازی چرخه‌ی فروش، افزایش نرخ بازدید مشتریان از کسب‌وکار و ساخت و ایجاد روابط را بدهد. بدون داشتن ابزار و برنامه‌های درست و مناسب، برنامه‌های توانمندسازی می‌توانند به راحتی مانع عملکرد مناسب یک شریک تجاری شوند.
فعال‌سازی باید همراه با برنامه‌های تشویقی مشخص و جامعی اتفاق بیفتد. شرکا برای دستیابی به اهداف و مشوق‌ها برای تشویق رفتارهای مطلوب و رفع نقص‌های موجود در گزاره ارزش باید به مهارت، دانش و پشتیبانی مناسب مجهز شوند.
در نظرسنجی اخیر کانال ESG، شرکا معتقد بودند که حدود 90% از چالش‌های مهمشان در مورد توانمندسازی شریک خود است. مقابله با این چالش‌ها از طریق یک استراتژی مؤثر توانمندساز، می‌تواند به شركای تجاری جهت دستيابي به مزيت رقابتي در مواجهه با مشتريان خود، كمك كند.
Deloitte یک فرآیند فعال‌سازی هفت مرحله‌ای را معرفی می‌کند که با استفاده از آن بتوان با اهداف شریک استراتژیک هماهنگ شد. مراحل این فرایند را می‌توان در شکل زیر مشاهده کرد.
 

شکل 3

آشنا شدن با يك شريك تجاری تأثیرگذار و ساختارمند (partner onboarding)، مي‌تواند عامل كليدي براي حداقل ساختن هدر رفت زمان و در نهايت ايجاد يك بنياد محكم و منسجم از روابط قوي شركا باشد. يك فرآيند كارامد آشنايي از شروط لازم براي تهیه‌ی بیش از يك سوم شركاست. بهترین روش‌ها شامل اجرای ارزیابی و مطالعه‌ی جامعی از نیازهای شرکا، استفاده از تمرین‌های هدف‌مند و طراحی شده، استفاده از سیستم مدیریت یادگیری برای ساده‌سازی ارائه آموزش و تهیه‌ی ابزارهای اندازه‌گیری موفقیت فرایند آشناسازی می‌باشند. به عنوان مثال، اینتل و لنوو به دلیل سازگاری در نیازمندی‌های برنامه و سهولت انجام تجارت مشهورند. روابط شرکا باید بر موفقیت متقابل متمرکز باشد. از این رو، همسویی اهداف تجاری (align business goals) بسیار مهم می‌باشد که می‌تواند با تدوین یک برنامه تجاری مشترک که اهداف و انتظارات از شرکا را به طور واضح ترسیم می‌کند و اقدامات قابل توجهی نیز برای موفقیت ارائه می‌دهد، حاصل شود.
شرکا برای به اشتراک گذاشتن این دانش با مشتریان فعلی و آینده، به اطلاعات جامعی در مورد محصولات و خدمات نیاز دارند. آموزش کارامد در مورد محصول و خدمات (product/service education) مستلزم ارزیابی استراتژی یادگیری جاری برای تعیین شکاف‌‌ها و نقاط ضعف، برنامه‌‌ریزی جلسات برای تحقق نیازهای شرکا، صدور گواهینامه پس از اتمام آموزش و جمع‌آوری بازخورد برای ایجاد پیشرفت است. به عنوان مثال، اینتل برنامه شراکت خود را با نام تجاری جدید و ابزارهای جدیدی را برای آموزش و همکاری معرفی می‌کند. یکی از مؤلفه‌‌های اصلی برنامه جدید، مشارکت اینتل در دانشگاه است که هدف آن ارائه محتوای هدفمند به افراد براساس سطح آموزش و تمرکز شرکت آنها است. هنگامی که این شرکا آموزش خود را به پایان می رسانند، می توانند مدارک خود را دریافت کرده و آنها را در پروفایل‌‌هایشان در LinkedIn و سایت های دیگر درج کنند.
فروشندگان باید اطمینان حاصل کنند که تیم‌های بازاریابی و فروش (marketing and sales teams) به خوبی آماده شده‌‌اند، زیرا دانستن مشخصات محصول به تنهایی کافی نیست. این موضوع مستلزم درک چگونگی غلبه بر مشکلات، موانع و چالش‌های مختلفی است که ممکن است در اجرای پروژه پیش بیاید. این مهم می‌‌تواند از طریق تماس‌‌های مشترک دوره‌ای فروش، بازدیدهای میدانی، خطوط پرتعداد و باز ارتباطی، تولید محتوا و ارتباطات اجتماعی حاصل شود. به عنوان مثال، شرکت Marketo برنامه شراکت خود را بر ارائه پشتیبانی از فروش و بازاریابی قوی متمرکز کرده‌است. این شرکت به شرکای خود امکان دسترسی به جامعه‌‌ای از شریکان، مجوعه‌ای از وبینارهای آموزشی مداوم ماهانه، فروش مشترک و ملزومات بازاریابی و حتی فعالیت‌های پیمانکاری فرعی را برای شرکای سطح بالایش ارائه می‌‌دهد.
ابزارها و پورتال‌های شراکتی (Partner tools and portals) کمک می‌‌کنند تا از مدیریت موثر هدایت‌‌ها، درامدها، فرصت‌ها، معیارهای فروش و پیگیری موجودی کالا، قیمت‌گذاری، تخفیف و عملیات برای فروشندگان و شرکا اطمینان حاصل کنیم. فروشندگان می‌توانند از پورتال‌‌های شراکتی برای به اشتراک‌گذاری داده‌‌ها، از داشبورد مدیریت برای فهم دید شرکا و همچنین ادغام با CRM و از داده‌های مدیریت روابط شرکا برای سنجش موفقیت استفاده کنند و دسترسی مستقیم شرکا به کلیت و عملکرد مربوط به فروش را فراهم کنند. به عنوان مثال، HubSpot از یک نرم‌‌افزار اختصاصی مدیریت شرکا استفاده می‌‌کند و از طریق آن یک جعبه‌ابزار با امکان مدیریت مدارک ارجاعی، آموزش آنلاین و لیست‌‌برداری عمومی در فهرست شرکای HubSpot را ارائه می‌‌دهد.
Schneider Electric نمونه دیگری از پشتیبانی عملیات شراکتی از طریق نرم‌‌افزار است. این مجموعه سرمایه‌‌گذاری زیادی در زمینه رشد قابلیت‌های مبتنی بر فضای ابری خود مانند Smart-UPS فعال‌شده با APC SmartConnect کرده‌است و اخیراً EcoStruxure IT را راه‌اندازی کرده‌است. هر دوی آنها با تجزیه و تحلیل داده‌ها به شرکای خود کمک کرده‌است تا بتوانند از طریق کانال‌‌های خود به شرکای خود کمک کنند تا توصیه‌‌های مرتبط و عملی‌‌تری را به مشتری ارائه دهند و در نتیجه شرکت سود خوبی داشته است. این به نوبه خود ارزش شریک را برای مشتریان نهایی افزایش می‌دهد. اشنایدر همچنین تغییراتی در برنامه ثبت معاملات خود ایجاد کرده و آن را برای بهبود سوددهی شرکا در فروش راه‌‌حل‌‌های (solutions) خود قالب‌بندی کرده‌است. این شرکت همچنین به فروش واقعی راه‌‌حل پاداش می دهد.
به‌روز نگه داشتن شرکا (partners up to date) در مورد تغییرات و منابع محصول ضروری است زیرا در صورت دسترسی، آنها می‌توانند این موارد را با مشتریان به اشتراک بگذارند. بهترین روش‌‌ها شامل آموزش سریع در مورد به‌روزرسانی محصولات، پیگیری دریافت به‌روزرسانی توسط شرکای تجاری، یا جلسات تازه‌‌سازی سالانه و استفاده از یک بستر برای به اشتراک گذاشتن مسائل و اطلاعات مربوط به محصول در لحظه می‌‌باشد.
پیگیری و سنجش موفقیت در اکوسیستم شراکت شما و اطمینان از مکانیسم بازخورد دو طرفه برای بهتر کردن شرکا و بهبود تجارت، محصولات یا خدمات یکی از مؤلفه‌‌های مهم مشارکت است. به عنوان مثال، Google Cloud برای ایجاد یک پورتال جدید اطلاعاتی، از تقریباً 150 شریک تجاری خود، با اطمینان از شفافیت و افزایش پذیرش شریک، بازخورد دریافت کرد.

فراتر از هفت قدم
در حالی که همه‌ی این هفت مرحله برای توانمندسازی شریک مهم هستند، اما یک روش عالی برای اولویت‌بندی مراحل، ترسیم آنها بر اساس ضروری‌ترین نیازهای شریک و سپس فراهم کردن یک سری قابلیت‌‌ها برای شرکایی است که از نظر استراتژیک بیشترین اهمیت را برای وجهة شرکت دارند.

 
شکل 4

شرکت‌ها می‌توانند بر اساس چهار نمونه الگو قدم‌های خاصی بردارند:

• از آنجا که شریکان فروش (Selling allies) معمولاً مشاور اصلی خرید مشتریان خود هستند، ارائه آموزش جامع در مورد محصولات و خدمات به آنها و مشاوره در مورد نحوه فروش موثر آن محصولات و خدمات خاص بسیار مهم است.
• مسئولان تحویل و توزیع (Delivery champions) به ایجاد کارایی برای مشتریان خود اهمیت می‌دهند. بنابراین، آنها باید با هدفی مشترک در جریان به‌روزرسانی‌های محصولات و منابع قرار بگیرند و به‌روز شوند.
• پیشگامان اکوسیستم (Ecosystem pioneers) تلاش می‌‌کنند تا با شفافیت در اهداف، همکاری با سهولت و شفافیت بیشتری انجام شود و در نتیجه نیاز به دسترسی به اطلاعات محصول و خدمات دارند.
• هدف نوآوران مشترک (Joint innovators) استفاده از توانایی‌های فروشندگان و موقعیت بازار و توسعه مشترک است. برقراری ارتباط مداوم در مورد به‌روزرسانی‌های محصول و منابع که توسط ابزارهای لازم پشتیبانی می‌شود، برای تسهیل توسعه مشترک بسیار مهم است

استراتژی سوم

یک ساختار تشویقی انعطاف‌‌پذیر و در عین حال ساده راه‌‌اندازی کنید

در حالی که می‌دانیم سهولت انجام کار و فعالیت از عوامل حیاتی در تجربه شراکت است، اما سادگی ساختار انگیزه نیز تقریباً به همان اندازه اهمیت دارد و شاخص مهم رضایت شریک است. Kimberly King، معاون ریاست استراتژی و برنامه‌‌های شراکت جهانی در Hitachi Vantara، می گوید: «نقش و نیازهای شرکای تجاری به طور مداوم در حال پیشرفت و تغییر است و فروشندگان باید برنامه‌‌های شراکتی‌‌ را طراحی کنند که انعطاف‌پذیر باشد و بر ارزش ارائه شده تمرکز کند. این نیاز به اتخاذ یک رویکرد مشترک برای تعریف نتایج مطلوب کسب‌وکار و استفاده از معیارهایی فراتر از درامد یا درصد سود دارد. ممکن است از شرکت‌ها خواسته شود مشوق‌‌های مختلف و مکانیزم‌‌های پشتیبانی را برای ایجاد مشارکت بیشتر و مالکیت راه‌‌حل، مورد آزمایش و استفاده قرار دهند».
برنامه‌‌هایی از این دست باعث تقویت روابط و افزایش جذابیت فروشنده می‌شوند. با این حال، شرکت‌ها سعی می‌‌کنند عناصر زیادی را در یک برنامه بگنجانند که ممکن است باعث پیچیدگی بیش از حد برنامه می‌‌شوند. برای مدیریت پیچیدگی‌‌های بالقوه، باید به انگیزه‌‌های شریک در مقایسه با سودآوری به طور بسیار گسترده‌‌تری پرداخت.
Deloitte انگیزه‌‌های شریکان را در پنج گروه قرار می‌‌دهد که می‌نوان جزئیات آن را در شکل زیر مشاهده کرد. با توجه به نیازها و نقش‌‌های شرکای مختلف در انواع الگوها، فروشندگان می‌توانند از مشوق‌‌های مختلف در هر گروه استفاده کنند تا از این طریق به رفتار مطلوب الگوها پاداش دهند.

 
شکل 5

در مورد شریکان فروش (Selling allies)، تهیه مشوق‌‌هایی که موجب سودآوری، رشد درآمد، گسترش پوشش و تشویق به وفاداری شریک می شوند، بسیار مهم است. یک روش برای ارتقا وفاداری شریک می‌‌تواند به این شکل باشد که اگر شریکی به مدت حداقل دو سال به شراکت با شما ادامه داد، تخفیفی در خرید محصولات برای او در نظر گرفته شود. به عنوان مثال، برنامه تشویقی VIP Cisco’s Annuity پیش‌تخفیف‌‌هایی را برای شرکایش به ازای انجام یک معامله نرم‌افزاری به عنوان خدمت و گسترش یا تمدید معاملات SaaS با مشتریان موجود، ارائه می‌دهد. این برنامه برای شبکه های سازمانی، مراکز داده، امنیت و فروش با تخفی‌هایی بر اساس عملکرد، اعمال می شود.
در بحث مسئولان تحویل و توزیع (Delivery champions)، برنامه تشویقی باید بر پاداش دادن به خدمات و گسترش پوشش فروشنده متمرکز باشد.
مشوق‌‌های پیشگامان اکوسیستم (Ecosystem pioneers) باید شامل حمایت از بازاریابی و آموزش برای کاهش هزینه-های شراکت و تأمین بودجه تعیین شده مانند بودجه توسعه بازاریابی باشد که می‌تواند برای پیشبرد تقاضای محصول استفاده شود. به عنوان مثال، Salesforce دارای کاتالوگ گسترده‌‌ای از برنامه های صدور گواهینامه است که نقش‌های مختلف شغلی مانند توسعه‌دهندگان، مدیران و معماران را پوشش می دهد.
نوآوران مشترک (Joint innovators) برای اجرای راه‌‌حل‌‌ها به سرمایه‌‌گذاری‌‌های مقدماتی قابل توجهی نیاز دارند زیرا ممکن است راه‌حل‌ها برای ماه‌ها و حتی سال‌ها برای عرضه به بازار آماده نباشد. تهیه برنامه‌‌های سرمایه‌‌گذاری برای ادامه کار در این میان بسیار مهم است. همچنین، باید به آنها انگیزه داده شود تا محصول فروشنده را بپذیرند و محصولات خود را همراه با دیگران بفروشند یا بسته‌‌بندی کنند.

استراتژی چهارم

معیارهای مالی را با شاخص‌‌های مشتری و توانمندی پیشرو تقویت کنید

در آخر، سنجش شاخص‌‌های کلیدی عملکردی مناسب برای سلامت و موفقیت مشارکت ضروری است، زیرا آنها برای اطلاع‌رسانی تصمیمات در مورد ساختارهای تشویقی و سرمایه‌گذاری بسیار مهم هستند. با گسترش نقش شرکا و تکامل مدل‌‌های تجاری از معاملات به اشتراك، معیارهای کانال باید اهداف كوتاه‌‌مدت مانند درامد و اهداف بلند‌‌مدت مانند حفاظت، تمدید، بیش-فروشی (upsell) و وفاداری به برند را در اختیار شما قرار دهند. ردیابی شاخص‌های برجسته به هر دو طرف مشارکت این امکان را می دهد تا سلامت مشارکت را ارزیابی کرده و به طور فعال به فرصت‌‌ها رسیدگی کنند. در هسته اصلی مشارکت، عملکرد مالی در درجه اول اهمیت قرار دارد. بنابراین، رهبران باید KPI مالی مانند رشد فروش سالانه، سودآوری و درصد سود را در نظر بگیرند. اما این بررسی‌‌ها برای سنجش میزان موفقیت شراکت کافی نیست. با افزایش مصرف انعطاف‌پذیر و مدل‌های درامد مکرر، شرکا باید KPIهای مربوط به معاملات فروش مجدد، بیش‌‌فروشی (upsell) و فروش متقابل (cross-sell) و تجربه مشتری را ردیابی کرده و آنها را به مشوق‌‌ها متصل کرده و بر روی آنها اعمال کنند.
از این رو، معیارها را می‌توان به طور کلی در دسته‌های زیر طبقه‌بندی کرد:

• مالی: عملکرد شریکان را با توجه به پارامترهایی مانند درامد و سود نشان می‌‌دهد.
• مشتری: رضایت مشتریان و توانایی شریک در جذب یا حفظ مشتری را ارزیابی می کند.
• فعالسازی و توانمندسازی: اثربخشی برنامه‌های پشتیبانی و آموزشی را اندازه‌گیری می‌کند.

برخی از معیارهای دیگر را می‌توان در این دسته‌ها طبقه‌بندی کرد. کاربردهای این معیارها از نظر الگو با هم متفاوت است.

 
شکل 6

تعداد معیارها و پیچیدگی اعمال آنها به روشی به‌موقع، خودکار و مقرون به صرفه می‌تواند دلهره‌آور به نظر برسد. نکته اصلی این است که با اقداماتی کوچک مانند تقسیم کانال فروش خود به معامله و غیرمعامله (یا تراکنشی و غیرتراکنشی)، شروع کنید. به برنامه‌های شراکتی موجود نگاه کنید و ببینید آیا در روند سنجش ارزش و نسبت‌‌دهی ارزش به فعالیت‌های غیر معاملاتی آن شریکان، موفقیت‌‌های سریع (فوری) وجود دارد یا خیر. برای تعیین ارتباط بین ورودی‌‌ها (برنامه های کانال) با خروجی‌‌ها (بهره-وری کانال) از تجزیه و تحلیل‌‌های موجود استفاده کنید.

نتیجه‌گیری

در حالی که رهبران به دنبال مقیاس‌گذاری و ورود به بازارهای جدید در industry 4.0 هستند، شرکا برای روند ورود به بازار اهمیتی اساسی دارند. تحقیقات Delloite نشان می‌دهد که شرکت‌ها ابتدا باید تعریف و نقش شرکا را در زنجیره ارزش خود پیشرفت (تکامل) داده و ارزش اکوسیستم را گسترش دهند. شرکت‌ها باید به دنبال تهیه یک گزارة ارزش برای هر نوع شریک با قوانین تعامل و اهدافی مشخص باشند، برنامه توانمندی و انگیزشی را متناسب با الگوی شریک تجاری خود تهیه کنند و اطمینان حاصل کنند که معیارهای مورد استفاده برای پیگیری میزان موفقیت مشارکت، دو حالته (bimodal) هستند و ارزش تحویل شده و دریافت شده توسط هر دو طرف را به هم مرتبط می‌‌کنند.

ترجمه مقاله 

منابع و مآخذ: www2.deloitte.com

ترجمه مقاله Redesigning partner experience in Industry 4.0