‫ HamedAliakbari بلاگ

با پیچیده‌تر شدن راه‌حل‌های سرتاسری دیجیتال صنعتی، شرکت‌ها باید در زنجیره‌ی ارزش خود از زیست‌بوم‌های اشتراکی استفاده کنند. در این مقاله به این موضوع کلیدی پرداخته شده است که چگونه شرکت‌ها می‌توانند ارزش از طریق بازطراحی مدل زیرساختی همکاری‌های خود با شرکا به‌دست آورند.

مقدمه
در انقلاب صنعتی چهارم (Industry 4.0)، شرکت‌ها از حالت تولید و فروش محصولاتِ صرف، به حالت تلاش برای رسیدن به نتایج تجاری مورد نظر مشتریان تبدیل شدند. شرکت‌ها در حال بازطراحی مدل‌های فروش و عملیات مرتبط با مشتریان خود برای فروش، تحویل و ارائه‌ی راه‌حل‌های پشتیبانی به منظور رفع نیازهای آنان، می‌باشند و در حالی که سازمان‌ها زیر بار این تغییر می‌روند، رهبران باید در مورد نقش شرکای تجاری خود در ایجاد تمایز رقابتی، تسریع زمان ورود به بازار، مقیاس‌بندی سریع‌تر و القای تجربه بهتر و پربازده‌تر برای مشتری، بازاندیشی کنند.
 موسسه بین‌المللی Deloitte چهار الگو (archetypes) از شراکت را بر اساس اینکه شرکای تجاری چگونه ارزش و همکاری را به زنجیره‌ی ارزش اضافه می‌کنند همراه با سطح ادغام و ماهیت استراتژیک مشارکت، بیان کرده‌است که جزئیات آن را می‌توان در شکل زیر مشاهده کرد.
 
شکل 1

به صورت خلاصه این چهار دسته به شرح زیر هستند:

•         شریکان فروش (Selling allies)
•         مسئولان تحویل و توزیع (Delivery champions)
•         پیشگامان اکوسیستم (Ecosystem pioneers)
•         نوآوران مشترک (Joint innovators)

برای پرورش سیر تکاملی اکوسیستم، فروشندگان باید به دنبال ایجاد و پشتیبانی از یک انجمن مشارکتی به صورت یکپارچه و جامع باشند که هم به خلق و هم به‌دست آوردن ارزش در بازار بپردازند و برای رسیدن به این هدف، آنها باید انتظارات شرکا و همچنین بزرگترین نقاط ضعف آنان در تجارب مشارکت‌های اخیرشان را بدانند و تحلیل کنند.
گزارش سهولت انجام تجارت سال 2019 که توسط گروه 2112 تهیه شد، نشان داد که حدود سه چهارم شرکا نسبت به پیچیدگی بیش از اندازه‌ی برنامه‌ی همکاری و مشارکت، شکایت دارند و گفته‌اند که به دنبال پشتیبانی، شفافیت و پیش‌بینی‌پذیری بیشتر اینگونه برنامه‌ها می‌باشند. نزدیک به 40% این افراد به دنبال قوانینی منسجم، برنامه‌های آموزشی مناسب‌ و مدیریت ساده‌شده‌ی تشویقی‌ها هستند. دست‌کم 61% از شرکا احساس می‌کنند که از راهنمایی استراتژیک کافی برخوردار نیستند و تمایل به داشتن مقررات شفاف‌تری از صندوق توسعه بازار (MDF) دارند، در حالی که 70% شرکا احساس مي‌كنند كه فرايند‌هاي آشناسازي افراد، مراحل زيادي دارند و مي‌توانند به شكل ساده‌تر دنبال شوند.
بر اساس اين تحليل، توصيه مي‌كنيم كه بر چهار استراتژی به منظور ایجاد یک زیرساخت مشارکتی تمرکز کنید که این زیرساخت بتواند پاسخگوی تمام نیاز‌های الگوهای مختلف شرکا باشد:

•     برای هر دسته الگو از شرکا، گزاره‌ی ارزش را توضیح داده و بر حسب نیاز، آن را تغییر دهید. (گزاره ارزش (Value proposition) یک تعهد دارای ارزش است که باور مشتری مشخص را تصدیق می‌کند و گزارش می‌دهد که مشتری این میزان ارزش را دریافت و تجربه کرده‌است. یک گزاره ارزش می‌تواند برای کل یک سازمان، بخشی از آن، حساب‌های کاربری و یا محصولات و خدمات سازمان، از مشتری درخواست شود. ارائه گزاره ارزش بخشی از استراتژی کسب‌وکار است).
•     یک برنامه‌ی همکاری طراحی کنید که دارای بنیادی منسجم اما تا حدی انعطاف‌پذیر باشد تا دسته‌های مختلف شرکا را راضی نگه دارد.
•     یک ساختار تشویقی ساده اما انعطاف‌پذیر ایجاد کنید.
•     معیارهای مالی خود را با در نظر گرفتن شاخص‌های مشتری و توانمندسازی تقویت کنید.
• شناخت عوامل اصلی در نیاز‌های منحصر به فرد و مدل‌های تعاملی پیچیده متناسب با هر الگو از شرکای تجاری، برای اجرای این استراتژی‌ها بسیار حیاتی می‌باشد.

استراتژی اول

    برای هر دسته الگو از شرکای تجاری، گزاره‌ی ارزش را توضیح داده و بر حسب نیاز، آن را تغییر دهید.

برای شرکت‌ها با توجه به طیف گسترده و رو به افزایش گزینه‌های شراکتی در دسترس، ضروری به نظر می‌آید که با دقت گزاره‌ی ارزش خود را بررسی و طراحی کنند تا بتوانند به یک شریک تجاری جذاب و قابل اعتماد تبدیل شده و به همین شکل، باقی بمانند. در یک مصاحبه که اخیراً انجام شده، Salesforce بیان کرد که «شرکت‌ها باید شراکت‌‌هایشان را به عنوان رابطه‌هایی در نظر گیرند که در طول سال‌ها تکامل می‌یابد و از اهداف مطلوب و دلخواه مشتری نشأت می‌گیرد. آنها باید بدانند که هر شریک دارای استراتژی، توانایی و مطالبات منحصر به فرد می‌باشد. از این رو، استراتژی مشارکت باید نیاز‌های شریک را تأمین کرده و گزاره ارزش مشترکی را خلق کند که بتواند به طور کارامد اهداف مشتری را برطرف سازد».
از این جهت، سازمان‌های فعال در زمینه‌ی یافتن شریک (مجموعه‌هایی که وظیفه‌ی بازاریابی و یافتن شریک مناسب را بر عهده دارند) بر نیازهای تأمین نیروی انسانی شرکا به منظور شکل‌دهی گزاره ارزش تا شناسایی عناصری که برای الگوهای خاصی از شرکا مهم هستند، تمرکز دارند. در میان تمام الگوهای مختلف شرکای تجاری، ما سه عنصر منسجم یا به همان اندازه مهم مشاهده کردیم، که بر ارزش Portfolio‌ و نمونه کارها، سهولت انجام تجارت از طریق مدل تعامل و بازده‌ی مالی یا قابلیت سوددهی تمرکز دارند:

•     ارزش Portfolio.: سطح تقاضای مشتری و همسویی نقشه راه با رهبران صنعت خاص مورد بررسی.
•     مدل تعامل: امکان فروش سریع و کارامد به شرکایی که از طریق سایر شرکا شناسایی شده‌اند.
•     سود‌دهی: سطح حاشیه‌ی فرصت و هزینه‌ی تبدیل شدن به یک شریک تجاری.

در نهایت، مشارکت درباره‌ی خلق و افزایش ارزش برای هر دو طرف می‌باشد؛ بنابراین، شرکا باید قانع شوند که اجزای این همکاری به اندازه‌ی کافی جذاب هستند تا هزینه‌ لازم برای انجام تجارت را منطقی تلقی کنند.
همچنین نگرانی‌های شرکا در مورد توانمندسازی و پشتیبانی (مانند هزینه‌های اداری، تعاملات نامشخص و آموزش و پشتیبانی قدیمی) این ضرورت را نشان می‌دهد که شش عنصر زیر نیز باید به عنوان بخشی از گزاره ارزش، به همراه سه عنصر اصلی قبلی، در نظر گرفته شوند:

•     همکاری: منابع و پلتفرم‌هایی که توسعه، فروش و ارسال مشارکتی را تسهیل می‌کند.
•     شفافی: دسترسی زودهنگام به طرح و برنامه محصول و برنامه‌ریزی مشترک برای آن – به لحاظ جغرافی، گزارشات و غیره.
•     پشتیبانی: دسترسی به منابع و متخصصان فنی با مدیران شریک متعهد.
•     قابل پیش‌بینی بودن: پاسخگویی و برنامه‌ریزی برای رسیدن به بزنگاه‌ها، با ارتباطات مناسب در تغییرات برنامه/مشوق‌ها.
•     فعال‌ کردن و قادر ساختن: دسترسی به شیوه‌نامه‌های فروش مشترک، منابع بازاریابی.
•     کارآمدی: دستیابی به سازوکارهای قیمت‌گذاری کارامد (مانند قیمت‌گذاری مقدماتی برای اجزای خاص) و چرخه‌های پرداخت و همچنین خدمات سفارش ساده.

هریک از این عناصر برای هر دسته از شرکای تجاری که در ابتدای این سند به آن اشاره شد، میزان اهمیت متفاوتی دارند.
شریکان فروش (Selling allies) به دنبال تقویت، جهت بستن بی‌عیب و نقص قراردادها هستند که این موضوع شامل قوانین روشنی از تعامل بین فروش مسقیم/غیرمستقیم و فرآیندهای کارآمد شراکت می‌شود. به عنوان مثال می‌توان به ثبت معاملات و پرداخت صورت‌حساب اشاره کرد. علاوه بر این، متحدان فروش نیاز به پشتیبانی بازاریابی دارند که می‌توان به «نحوه فروش» اجناس اشاره کرد.

مسئولان تحویل و توزیع (Delivery champions) به فعال‌شدن و حمایت، جهت کارایی و افزایش شتاب مشارکت در فرآیند تحویل نیاز دارند. برای چنین شرکایی، شرکت‌ها نیاز به حمایت از حساب بانکی مشترک و برنامه‌ریزی خط ارتباطی برای هر دوی فروش و خدمات دارند. شرکای تحویل عموماً با فروشنده همکاری نزدیکی دارند و باید با توافق‌نامه‌های سطح خدمات برتر، کتابچه‌های راهنمای فنی، دستورالعمل‌ها و کتاب‌های راهنما به متخصصان فنی پیشرفته دسترسی پیدا کنند.

پیشگامان اکوسیستم (Ecosystem pioneers ) باید به طرح و برنامه محصول و دوره‌های آموزشی برای تقویتشان با دانش و تأییدیه‌ی صنعت شناخته‌شده به جهت ایجاد و اجرای راه‌حل‌ها جدید، دسترسی زودهنگام داشته باشند. همچنین آنها باید به بخش بازاریابی، فروش و منابع فنی دسترسی داشته باشند تا به شرکا کمک کنند تا قابلیت‌های توسعه‌ی open source در سطح سازمان را حول راه‌حل‌های شرکت بپرورانند.
نوآوران مشترک (Joint innovators) تمایل به سرمایه‌گذاری در فروشندگانی دارند که به طرح و نقشه راه محصول دید مناسب می‌دهند و همچنین تمایل دارند تا در مدل تعاملی که این فرایند را برای توسعه‌ی مشترک به کمک تیم‌های مهندسی و دیگر شرکا و برای تهیه‌ی نمونه‌ کار جامع‌تر، ساده‌ می‌سازد، سرمایه‌گذاری کنند. فروشندگان و پیشگامان اکوسیستم در طرح و برنامه‌های محصول، برنامه و شیوه‌نامه فروش همکاری می‌کنند.

 
شکل 2

مطالعه‌ی موردی اتحاد بین  Deloitte و HPE

اتحاد HPE با Deloitte نمونه‌ای از روش‌های منحصر به فرد است که در آن، فروشندگان در حال تغییر نحوه همکاری با شرکا هستند. آنها تخصص منحصر به فردشان را در بخش‌های مختلفی از زنجیره‌ی ارزش تزریق کرده و گزاره ارزش خود را برای رسیدن به نیاز‌های در حال تغییر شریک تجاری مدنظر خود تنظیم می‌کنند.
در سال‌های اخیر، نقش Deloitte در ارتباط با HPE از یک تأمین‌کننده‌ی خدمت بودن به یک شریک متحد استراتژیک تبدیل شده‌است. به عنوان بخشی از اتحاد، Deloitte و HPE در حال توسعه مشترک پیشنهادهای فروش از طریق SAP، فناوری اطلاعات چندگانه (hybrid IT)، رایانش لبه‌ای (edge computing) و اینترنت اشیاء صنعتی هستند. این پیشنهادهای فروش مشترک، تجربه‌ی صنعتی و ساختاری عمیق Deloitte را با تکنولوژی‌های نوآورانه‌ی HPE ترکیب می‌کند.
اصول اساسی شفافیت و مشارکت در شراکت بین HPE و Deloitte مهم می‌باشد. در اوایل فرایند، HPE برای Deloitte دید جامعی نسبت به طرح و برنامه‌های محصول فراهم کرد و به مهندسان و توسعه‌دهندگان HPE این امکان داده شد تا از خلق پیشنهادهای فروش مشترک، پشتیبانی کنند. همانطور که شرکت‌ها این موارد را وارد بازار می‌کردند،کانال‌های اشتراکی را حفظ کرده و در مورد عناصری که روانه‌ی بازار می‌شوند، مانند ابتکارات فروش و بازاریابی با هدف دستیابی به نتایج تجاری مناسب برای مشتریان، همکاری می‌کردند. به عنوان مثال می‌توان فعالیت مشترک HPE و Deloitte را نام برد که مشتری‌ها را برای بازدید از TexMark’s Refinery of the Future فراخواندند.

استراتژی دوم

یک برنامه شراکت با بنیاد منسجم و در عین حال منعطف طراحی کنید

وقتی که گزاره ارزش برای شرکا تعیین و ابلاغ شد، سپس فروشندگان باید بر طراحی برنامه‌ی شراکت انعطاف‌پذیری که بتواند تیپ‌های گوناگون شرکای تجاری را راضی نگه دارد و کمک کند تا به اهداف استراتژیک مورد نظر در هر رابطه برسد، تمرکز کنند. مثال خوب در این زمینه SAP می‌باشد که چهار برنامه‌ی شراکت روشن برای هر نوعی از شرکا دارد: اولی برای سازندگان تجهیزات و فروشندگان نرم‌افزار، دیگری برای توزیع‌کننده‌هایی که ارزش افزوده دارند، دیگری برای یکپارچه‌سازهای سیستم و آخری برای برون‌سپاری یا میزبانی شرکا.
اشتراک‌گذاری یک استراتژی جامع توانمندسازی شریک باید به شرکا امکان کوتاه‌سازی چرخه‌ی فروش، افزایش نرخ بازدید مشتریان از کسب‌وکار و ساخت و ایجاد روابط را بدهد. بدون داشتن ابزار و برنامه‌های درست و مناسب، برنامه‌های توانمندسازی می‌توانند به راحتی مانع عملکرد مناسب یک شریک تجاری شوند.
فعال‌سازی باید همراه با برنامه‌های تشویقی مشخص و جامعی اتفاق بیفتد. شرکا برای دستیابی به اهداف و مشوق‌ها برای تشویق رفتارهای مطلوب و رفع نقص‌های موجود در گزاره ارزش باید به مهارت، دانش و پشتیبانی مناسب مجهز شوند.
در نظرسنجی اخیر کانال ESG، شرکا معتقد بودند که حدود 90% از چالش‌های مهمشان در مورد توانمندسازی شریک خود است. مقابله با این چالش‌ها از طریق یک استراتژی مؤثر توانمندساز، می‌تواند به شركای تجاری جهت دستيابي به مزيت رقابتي در مواجهه با مشتريان خود، كمك كند.
Deloitte یک فرآیند فعال‌سازی هفت مرحله‌ای را معرفی می‌کند که با استفاده از آن بتوان با اهداف شریک استراتژیک هماهنگ شد. مراحل این فرایند را می‌توان در شکل زیر مشاهده کرد.
 

شکل 3

آشنا شدن با يك شريك تجاری تأثیرگذار و ساختارمند (partner onboarding)، مي‌تواند عامل كليدي براي حداقل ساختن هدر رفت زمان و در نهايت ايجاد يك بنياد محكم و منسجم از روابط قوي شركا باشد. يك فرآيند كارامد آشنايي از شروط لازم براي تهیه‌ی بیش از يك سوم شركاست. بهترین روش‌ها شامل اجرای ارزیابی و مطالعه‌ی جامعی از نیازهای شرکا، استفاده از تمرین‌های هدف‌مند و طراحی شده، استفاده از سیستم مدیریت یادگیری برای ساده‌سازی ارائه آموزش و تهیه‌ی ابزارهای اندازه‌گیری موفقیت فرایند آشناسازی می‌باشند. به عنوان مثال، اینتل و لنوو به دلیل سازگاری در نیازمندی‌های برنامه و سهولت انجام تجارت مشهورند. روابط شرکا باید بر موفقیت متقابل متمرکز باشد. از این رو، همسویی اهداف تجاری (align business goals) بسیار مهم می‌باشد که می‌تواند با تدوین یک برنامه تجاری مشترک که اهداف و انتظارات از شرکا را به طور واضح ترسیم می‌کند و اقدامات قابل توجهی نیز برای موفقیت ارائه می‌دهد، حاصل شود.
شرکا برای به اشتراک گذاشتن این دانش با مشتریان فعلی و آینده، به اطلاعات جامعی در مورد محصولات و خدمات نیاز دارند. آموزش کارامد در مورد محصول و خدمات (product/service education) مستلزم ارزیابی استراتژی یادگیری جاری برای تعیین شکاف‌‌ها و نقاط ضعف، برنامه‌‌ریزی جلسات برای تحقق نیازهای شرکا، صدور گواهینامه پس از اتمام آموزش و جمع‌آوری بازخورد برای ایجاد پیشرفت است. به عنوان مثال، اینتل برنامه شراکت خود را با نام تجاری جدید و ابزارهای جدیدی را برای آموزش و همکاری معرفی می‌کند. یکی از مؤلفه‌‌های اصلی برنامه جدید، مشارکت اینتل در دانشگاه است که هدف آن ارائه محتوای هدفمند به افراد براساس سطح آموزش و تمرکز شرکت آنها است. هنگامی که این شرکا آموزش خود را به پایان می رسانند، می توانند مدارک خود را دریافت کرده و آنها را در پروفایل‌‌هایشان در LinkedIn و سایت های دیگر درج کنند.
فروشندگان باید اطمینان حاصل کنند که تیم‌های بازاریابی و فروش (marketing and sales teams) به خوبی آماده شده‌‌اند، زیرا دانستن مشخصات محصول به تنهایی کافی نیست. این موضوع مستلزم درک چگونگی غلبه بر مشکلات، موانع و چالش‌های مختلفی است که ممکن است در اجرای پروژه پیش بیاید. این مهم می‌‌تواند از طریق تماس‌‌های مشترک دوره‌ای فروش، بازدیدهای میدانی، خطوط پرتعداد و باز ارتباطی، تولید محتوا و ارتباطات اجتماعی حاصل شود. به عنوان مثال، شرکت Marketo برنامه شراکت خود را بر ارائه پشتیبانی از فروش و بازاریابی قوی متمرکز کرده‌است. این شرکت به شرکای خود امکان دسترسی به جامعه‌‌ای از شریکان، مجوعه‌ای از وبینارهای آموزشی مداوم ماهانه، فروش مشترک و ملزومات بازاریابی و حتی فعالیت‌های پیمانکاری فرعی را برای شرکای سطح بالایش ارائه می‌‌دهد.
ابزارها و پورتال‌های شراکتی (Partner tools and portals) کمک می‌‌کنند تا از مدیریت موثر هدایت‌‌ها، درامدها، فرصت‌ها، معیارهای فروش و پیگیری موجودی کالا، قیمت‌گذاری، تخفیف و عملیات برای فروشندگان و شرکا اطمینان حاصل کنیم. فروشندگان می‌توانند از پورتال‌‌های شراکتی برای به اشتراک‌گذاری داده‌‌ها، از داشبورد مدیریت برای فهم دید شرکا و همچنین ادغام با CRM و از داده‌های مدیریت روابط شرکا برای سنجش موفقیت استفاده کنند و دسترسی مستقیم شرکا به کلیت و عملکرد مربوط به فروش را فراهم کنند. به عنوان مثال، HubSpot از یک نرم‌‌افزار اختصاصی مدیریت شرکا استفاده می‌‌کند و از طریق آن یک جعبه‌ابزار با امکان مدیریت مدارک ارجاعی، آموزش آنلاین و لیست‌‌برداری عمومی در فهرست شرکای HubSpot را ارائه می‌‌دهد.
Schneider Electric نمونه دیگری از پشتیبانی عملیات شراکتی از طریق نرم‌‌افزار است. این مجموعه سرمایه‌‌گذاری زیادی در زمینه رشد قابلیت‌های مبتنی بر فضای ابری خود مانند Smart-UPS فعال‌شده با APC SmartConnect کرده‌است و اخیراً EcoStruxure IT را راه‌اندازی کرده‌است. هر دوی آنها با تجزیه و تحلیل داده‌ها به شرکای خود کمک کرده‌است تا بتوانند از طریق کانال‌‌های خود به شرکای خود کمک کنند تا توصیه‌‌های مرتبط و عملی‌‌تری را به مشتری ارائه دهند و در نتیجه شرکت سود خوبی داشته است. این به نوبه خود ارزش شریک را برای مشتریان نهایی افزایش می‌دهد. اشنایدر همچنین تغییراتی در برنامه ثبت معاملات خود ایجاد کرده و آن را برای بهبود سوددهی شرکا در فروش راه‌‌حل‌‌های (solutions) خود قالب‌بندی کرده‌است. این شرکت همچنین به فروش واقعی راه‌‌حل پاداش می دهد.
به‌روز نگه داشتن شرکا (partners up to date) در مورد تغییرات و منابع محصول ضروری است زیرا در صورت دسترسی، آنها می‌توانند این موارد را با مشتریان به اشتراک بگذارند. بهترین روش‌‌ها شامل آموزش سریع در مورد به‌روزرسانی محصولات، پیگیری دریافت به‌روزرسانی توسط شرکای تجاری، یا جلسات تازه‌‌سازی سالانه و استفاده از یک بستر برای به اشتراک گذاشتن مسائل و اطلاعات مربوط به محصول در لحظه می‌‌باشد.
پیگیری و سنجش موفقیت در اکوسیستم شراکت شما و اطمینان از مکانیسم بازخورد دو طرفه برای بهتر کردن شرکا و بهبود تجارت، محصولات یا خدمات یکی از مؤلفه‌‌های مهم مشارکت است. به عنوان مثال، Google Cloud برای ایجاد یک پورتال جدید اطلاعاتی، از تقریباً 150 شریک تجاری خود، با اطمینان از شفافیت و افزایش پذیرش شریک، بازخورد دریافت کرد.

فراتر از هفت قدم
در حالی که همه‌ی این هفت مرحله برای توانمندسازی شریک مهم هستند، اما یک روش عالی برای اولویت‌بندی مراحل، ترسیم آنها بر اساس ضروری‌ترین نیازهای شریک و سپس فراهم کردن یک سری قابلیت‌‌ها برای شرکایی است که از نظر استراتژیک بیشترین اهمیت را برای وجهة شرکت دارند.

 
شکل 4

شرکت‌ها می‌توانند بر اساس چهار نمونه الگو قدم‌های خاصی بردارند:

• از آنجا که شریکان فروش (Selling allies) معمولاً مشاور اصلی خرید مشتریان خود هستند، ارائه آموزش جامع در مورد محصولات و خدمات به آنها و مشاوره در مورد نحوه فروش موثر آن محصولات و خدمات خاص بسیار مهم است.
• مسئولان تحویل و توزیع (Delivery champions) به ایجاد کارایی برای مشتریان خود اهمیت می‌دهند. بنابراین، آنها باید با هدفی مشترک در جریان به‌روزرسانی‌های محصولات و منابع قرار بگیرند و به‌روز شوند.
• پیشگامان اکوسیستم (Ecosystem pioneers) تلاش می‌‌کنند تا با شفافیت در اهداف، همکاری با سهولت و شفافیت بیشتری انجام شود و در نتیجه نیاز به دسترسی به اطلاعات محصول و خدمات دارند.
• هدف نوآوران مشترک (Joint innovators) استفاده از توانایی‌های فروشندگان و موقعیت بازار و توسعه مشترک است. برقراری ارتباط مداوم در مورد به‌روزرسانی‌های محصول و منابع که توسط ابزارهای لازم پشتیبانی می‌شود، برای تسهیل توسعه مشترک بسیار مهم است

استراتژی سوم

یک ساختار تشویقی انعطاف‌‌پذیر و در عین حال ساده راه‌‌اندازی کنید

در حالی که می‌دانیم سهولت انجام کار و فعالیت از عوامل حیاتی در تجربه شراکت است، اما سادگی ساختار انگیزه نیز تقریباً به همان اندازه اهمیت دارد و شاخص مهم رضایت شریک است. Kimberly King، معاون ریاست استراتژی و برنامه‌‌های شراکت جهانی در Hitachi Vantara، می گوید: «نقش و نیازهای شرکای تجاری به طور مداوم در حال پیشرفت و تغییر است و فروشندگان باید برنامه‌‌های شراکتی‌‌ را طراحی کنند که انعطاف‌پذیر باشد و بر ارزش ارائه شده تمرکز کند. این نیاز به اتخاذ یک رویکرد مشترک برای تعریف نتایج مطلوب کسب‌وکار و استفاده از معیارهایی فراتر از درامد یا درصد سود دارد. ممکن است از شرکت‌ها خواسته شود مشوق‌‌های مختلف و مکانیزم‌‌های پشتیبانی را برای ایجاد مشارکت بیشتر و مالکیت راه‌‌حل، مورد آزمایش و استفاده قرار دهند».
برنامه‌‌هایی از این دست باعث تقویت روابط و افزایش جذابیت فروشنده می‌شوند. با این حال، شرکت‌ها سعی می‌‌کنند عناصر زیادی را در یک برنامه بگنجانند که ممکن است باعث پیچیدگی بیش از حد برنامه می‌‌شوند. برای مدیریت پیچیدگی‌‌های بالقوه، باید به انگیزه‌‌های شریک در مقایسه با سودآوری به طور بسیار گسترده‌‌تری پرداخت.
Deloitte انگیزه‌‌های شریکان را در پنج گروه قرار می‌‌دهد که می‌نوان جزئیات آن را در شکل زیر مشاهده کرد. با توجه به نیازها و نقش‌‌های شرکای مختلف در انواع الگوها، فروشندگان می‌توانند از مشوق‌‌های مختلف در هر گروه استفاده کنند تا از این طریق به رفتار مطلوب الگوها پاداش دهند.

 
شکل 5

در مورد شریکان فروش (Selling allies)، تهیه مشوق‌‌هایی که موجب سودآوری، رشد درآمد، گسترش پوشش و تشویق به وفاداری شریک می شوند، بسیار مهم است. یک روش برای ارتقا وفاداری شریک می‌‌تواند به این شکل باشد که اگر شریکی به مدت حداقل دو سال به شراکت با شما ادامه داد، تخفیفی در خرید محصولات برای او در نظر گرفته شود. به عنوان مثال، برنامه تشویقی VIP Cisco’s Annuity پیش‌تخفیف‌‌هایی را برای شرکایش به ازای انجام یک معامله نرم‌افزاری به عنوان خدمت و گسترش یا تمدید معاملات SaaS با مشتریان موجود، ارائه می‌دهد. این برنامه برای شبکه های سازمانی، مراکز داده، امنیت و فروش با تخفی‌هایی بر اساس عملکرد، اعمال می شود.
در بحث مسئولان تحویل و توزیع (Delivery champions)، برنامه تشویقی باید بر پاداش دادن به خدمات و گسترش پوشش فروشنده متمرکز باشد.
مشوق‌‌های پیشگامان اکوسیستم (Ecosystem pioneers) باید شامل حمایت از بازاریابی و آموزش برای کاهش هزینه-های شراکت و تأمین بودجه تعیین شده مانند بودجه توسعه بازاریابی باشد که می‌تواند برای پیشبرد تقاضای محصول استفاده شود. به عنوان مثال، Salesforce دارای کاتالوگ گسترده‌‌ای از برنامه های صدور گواهینامه است که نقش‌های مختلف شغلی مانند توسعه‌دهندگان، مدیران و معماران را پوشش می دهد.
نوآوران مشترک (Joint innovators) برای اجرای راه‌‌حل‌‌ها به سرمایه‌‌گذاری‌‌های مقدماتی قابل توجهی نیاز دارند زیرا ممکن است راه‌حل‌ها برای ماه‌ها و حتی سال‌ها برای عرضه به بازار آماده نباشد. تهیه برنامه‌‌های سرمایه‌‌گذاری برای ادامه کار در این میان بسیار مهم است. همچنین، باید به آنها انگیزه داده شود تا محصول فروشنده را بپذیرند و محصولات خود را همراه با دیگران بفروشند یا بسته‌‌بندی کنند.

استراتژی چهارم

معیارهای مالی را با شاخص‌‌های مشتری و توانمندی پیشرو تقویت کنید

در آخر، سنجش شاخص‌‌های کلیدی عملکردی مناسب برای سلامت و موفقیت مشارکت ضروری است، زیرا آنها برای اطلاع‌رسانی تصمیمات در مورد ساختارهای تشویقی و سرمایه‌گذاری بسیار مهم هستند. با گسترش نقش شرکا و تکامل مدل‌‌های تجاری از معاملات به اشتراك، معیارهای کانال باید اهداف كوتاه‌‌مدت مانند درامد و اهداف بلند‌‌مدت مانند حفاظت، تمدید، بیش-فروشی (upsell) و وفاداری به برند را در اختیار شما قرار دهند. ردیابی شاخص‌های برجسته به هر دو طرف مشارکت این امکان را می دهد تا سلامت مشارکت را ارزیابی کرده و به طور فعال به فرصت‌‌ها رسیدگی کنند. در هسته اصلی مشارکت، عملکرد مالی در درجه اول اهمیت قرار دارد. بنابراین، رهبران باید KPI مالی مانند رشد فروش سالانه، سودآوری و درصد سود را در نظر بگیرند. اما این بررسی‌‌ها برای سنجش میزان موفقیت شراکت کافی نیست. با افزایش مصرف انعطاف‌پذیر و مدل‌های درامد مکرر، شرکا باید KPIهای مربوط به معاملات فروش مجدد، بیش‌‌فروشی (upsell) و فروش متقابل (cross-sell) و تجربه مشتری را ردیابی کرده و آنها را به مشوق‌‌ها متصل کرده و بر روی آنها اعمال کنند.
از این رو، معیارها را می‌توان به طور کلی در دسته‌های زیر طبقه‌بندی کرد:

• مالی: عملکرد شریکان را با توجه به پارامترهایی مانند درامد و سود نشان می‌‌دهد.
• مشتری: رضایت مشتریان و توانایی شریک در جذب یا حفظ مشتری را ارزیابی می کند.
• فعالسازی و توانمندسازی: اثربخشی برنامه‌های پشتیبانی و آموزشی را اندازه‌گیری می‌کند.

برخی از معیارهای دیگر را می‌توان در این دسته‌ها طبقه‌بندی کرد. کاربردهای این معیارها از نظر الگو با هم متفاوت است.

 
شکل 6

تعداد معیارها و پیچیدگی اعمال آنها به روشی به‌موقع، خودکار و مقرون به صرفه می‌تواند دلهره‌آور به نظر برسد. نکته اصلی این است که با اقداماتی کوچک مانند تقسیم کانال فروش خود به معامله و غیرمعامله (یا تراکنشی و غیرتراکنشی)، شروع کنید. به برنامه‌های شراکتی موجود نگاه کنید و ببینید آیا در روند سنجش ارزش و نسبت‌‌دهی ارزش به فعالیت‌های غیر معاملاتی آن شریکان، موفقیت‌‌های سریع (فوری) وجود دارد یا خیر. برای تعیین ارتباط بین ورودی‌‌ها (برنامه های کانال) با خروجی‌‌ها (بهره-وری کانال) از تجزیه و تحلیل‌‌های موجود استفاده کنید.

نتیجه‌گیری

در حالی که رهبران به دنبال مقیاس‌گذاری و ورود به بازارهای جدید در industry 4.0 هستند، شرکا برای روند ورود به بازار اهمیتی اساسی دارند. تحقیقات Delloite نشان می‌دهد که شرکت‌ها ابتدا باید تعریف و نقش شرکا را در زنجیره ارزش خود پیشرفت (تکامل) داده و ارزش اکوسیستم را گسترش دهند. شرکت‌ها باید به دنبال تهیه یک گزارة ارزش برای هر نوع شریک با قوانین تعامل و اهدافی مشخص باشند، برنامه توانمندی و انگیزشی را متناسب با الگوی شریک تجاری خود تهیه کنند و اطمینان حاصل کنند که معیارهای مورد استفاده برای پیگیری میزان موفقیت مشارکت، دو حالته (bimodal) هستند و ارزش تحویل شده و دریافت شده توسط هر دو طرف را به هم مرتبط می‌‌کنند.

 

ترجمه مقاله 

منابع و مآخذ: www2.deloitte.com

 

ترجمه مقاله Redesigning partner experience in Industry 4.0

 

 

بلاک‌چین (Blockchain) نویدبخش رهایی از بسیاری از نقاط ضعف زنجیره‌ی تأمین می‌باشد و امکان جابجایی مستمر از زنجیره‌های تأمین خطی به شبکه‌های تأمین دیجیتال به هم پیوسته را میسر می‌کند.  

ارتباط بلاک‌چین (Blockchain) با  شبکه‌های زنجیره تأمین دیجیتال

یک شکاف دیجیتالی فزاینده در بین سازمان‌ها وجود دارد که بر طبق آن، برخی سازمان‌ها از گذار از زنجیره‌های تأمین خطی به شبکه‌های تأمین دیجیتال (DSNها) استقبال می‌کنند و در سویی دیگر سازمان‌هایی هستند که از این گذار حمایت نمی‌کنند. این سیرِ تکاملی که از فرایندهای خطی و نسبتاً جدا از هم (siloed) به مجموعه‌ای از گره‌ها و شبکه‌های پویا و به‌هم‌پیوسته توسط مجموعه‌ای از تکنولوژی‌های متنوع و گسترده امکان‌پذیر شده‌ است، مزیت‌های عملیاتی قابل توجهی را برای سازمان‌ها ایجاد می‌کند.
برای مسئولان تدارکات و مدیران زنجیره‌ی تأمین که با دقت نظر در میان دریایی از عناوین، این تحولات را رصد می‌کنند، این پژوهش حول یک تکنولوژی نوظهور به نام بلاک‌چین و نقش آن در آینده‌ی زنجیره‌ی تأمین، انجام شده‌است.
همانطور که در پژوهش اخیر سازمان مشاوره- مدیریتی بین‌المللی Deloitte بیان شده، بلاک‌چین و قابلیت‌هایش- مانند واسطه‌زدایی، ثبات و قابل ارزیابی بودنِ آن- نوید رهایی از کاستی‌ها و نواقص بسیار زیاد زنجیره‌ی تأمین را می‌دهد. از این گذشته، بلاک‌چین یک ساز و کار تراکنشی است و اساساً یکی از ارزش‌های مهم در زنجیره‌ی تأمین، چرخه‌ی عمر تراکنش‌هایی با ارزش افزوده (value-added transactions) میان ذی‌نفعان آن می‌باشد و با توجه به پروتکل و قاعده نظیر به نظیرِ توزیع‌شده‌ی بلاک‌چین (peer-to-peer) که ذی‌نفعان متمایل به آن به صورت ایمن و مطمئن، اطلاعات حیاتی را به اشتراک می‌گذارند، این موضوع یکی از تکنولوژی‌هایی محسوب می‌شود که به عنوان عامل و محرک تغییر روند مستمر از زنجیرها‌ی تأمین خطی به حالت پیوسته‌ای از شبکه‌های تأمین دیجیتال به شمار می‌آید.
با پیروی از این فرایند‌ها، آنچه که در گذشته به صورت ایزوله وجود داشت، روز به روز بیشتر غیرمتمرکز و توزیع‌شده می‌شود؛ زیرا بلاک‌چین، سیستم‌ و داده‌های موجود ذخیره شده به صورت سیلو را قادر می‌سازد تا با اشتراک‌گذاری رایج اطلاعات مرتبط، یکپارچه شوند. شاید این موضوع مهم‌تر باشد که با ادامه‌ی این تغییر و تحول، بخش‌های ایزوله از بین برود و هسته‌ی دیجیتال به‌هم‌پیوسته‌ی جدیدی نمایان ‌گردد که بلاک‌چین، به عنوان رشته‌ی اتصال میان گره‌های شبکه‌ی زنجیره تأمین، عنصر مهم این هسته‌ی دیجیتال محسوب می‌گردد.
در این گزارش، تلاش شده‌ است تا مباحث حول موضوعات زنجیره‌ی تأمین و بلاک‌چین ارائه شود. در راستای این کار، یک طبقه‌بندی غیررسمی از دو حوزه‌ی اقتباسی اصلی در زنجیره‌ی تأمین ارائه می‌شود و سپس نقش ویژه بلاک‌چین به عنوان عامل و راه‌گشاي شبكه‌هاي ديجيتال تأمين (DSN)، بررسي مي‌شود.

از زنجیره‌های تأمین سنتی و مرسوم تا شبکه‌های تأمین دیجیتال

شکل 1 تبدیل توالی زنجیره‌ی تأمین خطی و ایستا را به شبکه‌ی تأمین دیجیتال پویا به وسیله‌ی هسته‌ی دیجیتال آن، نمایش می‌دهد. تا پیش از شبکه‌های تأمین دیجیتال (DSN)، اطلاعات به صورت پی‌در‌پی و تدریجی منتقل می‌شدند؛ از مرحله‌ی توسعه تا پشتیبانی. شبکه‌های تأمین دیجیتال (DSN)، با استفاده از داده‌های واقعی توانستند بر فرایند کُند، همراه با تأخیر‌ و عمل- عکس‌العملی زنجیره‌ی تأمین خطی به منظور اطلاع‌رسانی بهتر تصمیمات، فراهم ساختن شفافیت بیشتر و بهبود همکاری بین تمام شبکه‌ی تأمین، غلبه کنند. در این حالت امکان تعامل از یک گره به هر نقطه‌ی دیگری از شبکه وجود دارد که این موضوع باعث برقراری ارتباط بیشتر و بهتر میان بخش‌هایی می‌شود که قبلاً این ارتباط را با یکدیگر نداشتند.
 

شکل 1

از بین رفتن گره‌های زنجیره تأمین سنتی و تبدیل آن به شبکه‌ی دیجیتال، ارزش و فرصت‌های جدیدی برای کاهش هزینه ایجاد می‌کند. برای مثال می‌توان به توانایی اتصال فرایند‌های خرید به موجودی کالا یا برقراری ارتباط بهتر با مشتریان در مورد سفارش‌هایشان اشاره کرد. این موضوع بازتاب خلق ارزشی است که بلاک‌چین در هر دو زمینه‌ی آرایش گره‌های متصل و گذار از فرایندهای تراکنشی خطی و گاهاً ایزوله و جدا از هم به سمت حسابرسی مشترک وضعیت یک دارایی، به صورتی که در شکل 2 نشان داده شده، فراهم کرده‎‌است.

 
شکل 2

بلاک‌چین در دنیای زنجیره‌ی تأمین: دو حوزه‌ی اصلی کاربرد

نمونه‌های معمولی استفاده‌ی بلاک‌چین در بستر زنجیره‌ی تأمین، تمرکز خود را بر اپلیکیشن‌های «ردیابی دارایی فیزیکی»  قرار می‌دهند، مانند ردیابی موقعیت یک دارایی در یک زمان مشخص. این موضوع منطقی به نظر می‌آید زیرا بلاک‌چین‌ها، سازوکارهای تبادل دارایی هستند و زنجیره‌های تأمین گاهی اوقات، حول جابه‌جابی محصولات فیزیکی متمرکز می‌ماند. اما بلاک‌چین برای ذی‌نفعان آن بسیار بیشتر از ردیابی دارایی‌ها می‌تواند مفید واقع شود. بنابراین، مهم است که بحث و گفت‌وگو در مورد زنجیره‌ی تأمین و بلاک‌چین را فراتر از حوزه‌ی مرسوم و نسبتاً محدود ردیابی دارایی و به سمت محدوده‌ی وسیع‌تر اپلیکیشن‌های مدیریت منابع (شامل ردیابی، دنبال و کشف کردن) و از آن حوزه به سمت دامنه‌ی باز هم وسیع‌تر شفافیت و قابل نظاره بودن زنجیره‌‌ی تأمین (SCV) و اپلیکیشن‌های حفاظت اطلاعات، ببریم.
علاوه بر این، دارایی‌های موجود در بستر بلاک‌چین ممکن است به مواردی بیشتر از اطلاعاتی که وضعیت یک دارایی فیزیکی را توصیف می‌کنند، اشاره داشته باشند. چنین دارایی‌هایی ممکن است شامل دارایی‌های دیجیتال خالص نیز باشند. آن دسته دارایی‌هایی که هرگز به حالت فیزیکی در نمی‌آیند و لزوماً وابسته به دارایی یا محصول فیزیکی نیستند. نمونه‌هایی از این دارایی‌های دیجیتال خالص ممکن است دارای اطلاعات توصیفی که در جواز نرم‌افزار موجود است باشند یا شناسه‌ی منحصر به فردی باشد که به فرایند کسب‌وکار دیجیتالی مانند شماره‌ی صورت‌حساب یا شماره‌ی مجوز خدمات فناوری اطلاعات اشاره دارد.
به همین منظور، ما دو حوزه‌ی اصلی کاربرد برای قابلیت‌های بلاک‌چین مشخص می‌کنیم تا به عنوان یک طبقه‌بندی غیررسمی یا راهی جهت یافتن این موضوع که بلاک‌چین بر کدامیک از حوزه‌های زنجیره‌ی تأمین تأثیرگذار خواهد بود، استفاده شوند.

1)    مدیریت دارایی
یک زنجیره‌ی تأمین در هر زمان مشخصی، طیفی از دارایی‌های در گردش را در بر دارد. برای مدیریت کارامد و مؤثر یک سازمان، آگاهی از اینکه دارایی‌هایش از کجا آمده‌اند، الآن در چه شرایطی هستند و چه اصلاحات و تغییراتی در طول مسیر بر روی هر یک انجام می‌شود، حیاتی می‌باشد. به همین ترتیب، کارکرد لایه‌ی بلاک‌چین در مدیریت آن دارایی‌ها در سه مسیر مشخص اتفاق می‌افتد: قابلیت ردیابی، قابلیت رصد و پیگیری و اصل حفظ منشأ (provenance). ردیابی دارایی،‌ بر ضبط بی‌وقفه یا در لحظه‌‌ و شرایط از قبل تعیین شده‌ی‌ وضعیت دارایی فیزیکی یا دیجیتالی تمرکز دارد و به طور بالقوه شامل ویژگی‌های موقعیتی یا برخی مشخصات دیگر آن می‌شود. قابلیت رصد و پیگیری بر به‌دست آوردن یا بازیابی تاریخچه‌ی یک دارایی تمرکز دارد که این اقدام، اغلب جهت مشخص کردن نقص یا خطا انجام می‌پذیرد ولی همچنین می‌تواند با هدف حسابرسی و شکایت اجرا شود. موارد استفاده از اصل حفظ منشأ در بلاک‌چین، مربوط به انتقال حضانت است و تمرکز آن، غالباً برای دارایی‌های با ارزش بالا می‌باشد که اطمینان ‌خاطر از جعلی نبودن، اصل بودن یا ریشه‌ و اصل آن محصول به‌دست می‌آید.

2)    شفافیت و حفاظت اطلاعات
موارد استفاده از شفافیت شبکه‌ی تأمین و حفاظت از داده‌ها همان‌هایی هستند که در آن مجموعه‌ای از ذی‌نفعان در یک زنجیره‌ی تأمین، اطلاعات عموماً مرتبط را شناسایی می‌کنند و از یک بلاک‌چین، به منظور به اشتراک‌گذاری امن اطلاعات برای منافع مشترک پیش‌بینی‌شده، استفاده می‌کنند. این موارد کاربردی، ناشی از فرایند‌های تجاری هستند که ریشه در دارایی‌های فیزیکی ندارند. این موضوع از مبحث استفاده‌ی مدیریت دارایی فردی گسترده‌تر است و معمولاً بر دارایی‌های دیجیتال خالص تمرکز دارد. این موضوع حائز اهمیت است که آنها می‌توانند عناصر گسترده‌ی زنجیره‌ی تأمین سازمانی را به هم وصل کنند (متصل کردن سازوکارهای خرید، مدیریت دارایی، عملیات و نگهداری و تعمیر و سیستم‌های تأمین منابع و موجودی) و در نهایت هریک از این فرایندها را به سازمان بزرگتر متصل کنند: تأمین بودجه، سرمایه‌ و نیروی انسانی، استراتژی فناوری اطلاعات و غیره.

بلاک‌چین به عنوان عامل و توانمندساز شبکه‌ی زنجیر تأمین دیجیتال

در قسمت‌های قبل، ما بین ماهیت توزیع‌شده و غیرمتمرکز بلاک‌چین و انتقال و گذار از زنجیره‌ی تأمین خطی به شبکه‌های تأمین دیجیتال (DSN) همراستایی و همزمانی مشاهده کردیم و دو حوزه‌ی اصلی کاربرد را برای بلاک‌چین در بستر وسیع‌تر زنجیره‌ی تأمین شناسایی کردیم. اما همچنان این سؤال باقی مانده‌است که در حالی که ما به پیشروی به سمت شبکه‌های تأمین دیجیتال (DSN) ادامه می‌دهیم، بلاک‌چین دقیقاً چه نقشی را ایفا می‌کند؟

دور از بخش‌های ایزوله (silo) و به سوی توزیع و پخش

اولین نقش مشخص برای بلاک‌چین در شبکه‌های تأمین دیجیتال (DSN)، این است که به عنوان لایه‌ی متحدکننده، بستر انتقال اطلاعات از حالت ایزوله به حالت توزیع‌شده را فراهم سازد. به یاد بیاورید که معمولاً چگونه اطلاعات در یک زنجیره تأمین سنتی خطی قبل از DSN جریان می‌یابد: توسعه، برنامه‌ریزی، منبع، ساختن و تولید، رساندن و توزیع، پشتیبانی کردن. هر مرحله در این زنجیره‌ی خطی، به شدت وابسته به مرحله‌ی قبل از خود است. ناکارامدی‌ها و خطاها در یک مرحله ممکن است در مراحل بعدی نیز نشر پیدا کند. علاوه بر این، هر مرحله‌ی خطی نیز به شدت ایزوله و به صورت جزیره‌ای و جدا از هم است، در نتیجه سبب انبوهی از ناکارامدی‌ها و کمبود شفافیت می‌گردد که با احتمال کمی ممکن است بینشی از فرایندهای مراحل دیگر و فرصت همراهی جهت اصلاح زنجیره را در صورت لزوم فراهم کند. در نتیجه اولین نقش مشخص برای بلاک‌چین در شبکه‌های زنجیره تأمین دیجیتال (DSN) به عنوان یک لایه متحدکننده است که به اطلاعات اجازه می‌دهد تا از حالت ایزوله به حالت توزیع‌شده حرکت کنند.
یک لایه بلاک‌چین می‌تواند سیستم‌ها و داده‌های جزیره‌ای بستری که در گذشته به صورت خطی بوده‌است را با اجرای تعدادی از تراکنش‌های اطلاعاتی مرتبط، متحد کند. اساساً بلاک‌چین می‌تواند به عنوان متحد‌کننده و یکپارچه‌کننده‌ی سیستم‌های خطی موجود به‌کار رود؛ این امر نیازی به اعمال سناریوی «از بین بردن و جاگزین کردن (rip and replace)» ندارد. با توزیع دسته‌های از پیش تعیین شده اطلاعات بین ذی‌نفعان و سیستم‌های موجود، آنچه که حاصل می‌گردد سیستمی تازه نیست بلکه یک عینیت دیجیتالی از اکوسیستم موجود است. بینش‌های‌ مرتبط با بخشی از چرخه‌ی عمر از طریق یک واسط برنامه‌نویسی کاربردی (API) توسعه‌یافته توسط ذی‌نفعان با دیگران به اشتراک گذاشته می‌شود و میزان جدیدی از شفافیت، باعث کاهش شدت اثر منفی سیلوهای سنتی می‌شود و اطلاعات را برای گردش به شیوه‌ای آسان‌تر و خطی آزاد می‌سازد. اگرچه، ما باید گوشزد کنیم که بلاک‌چین قرار نیست فوراً تمام موانع همکاری را حل و فصل کند. ذی‌نفعان همچنان باید دسته‌های از پیش تعیین‌شده‌ی اطلاعات مربوط به یک دارایی را داشته باشند یا قادر به بدست آوردن آن باشند و آن را تحت قالبی که API می‌خواهد قابل خواندن کنند، همچنین سایر مباحث مهم استانداردسازی داده‌ها را بررسی ‌کنند.
در این حالت، شبکه‌ تأمین دیجیتال (DSN) به خودیِ خود نتیجه‌ی استفاده از بلاک‌چین نمی‌باشد ولی قطعاً یکی از عناصر برای رسیدن به آن هدف است. بنابراین روند گذار از روش‌های ایزوله و خطی، اولین نقش توانمندساز بلاک‌چین در انتقال به شبکه‌ زنجیره تأمین دیجیتال (DSN) می‌باشد.

بلاک‌چین به عنوان رشته‌ی متصل‌کننده

نقش دوم همان است که با پیشرفت فرایند توزیع، اتفاق می‌افتد. افزایش اتصال‌های دیجیتال در چرخه‌ی عمر میان گره‌ها و شرکت‌کننده‌های زنجیزه‌ی تأمین و عملکرد کنونی آنها، بعد از گذشت زمانی طولانی، باعث می‌شود تا موارد جدیدی ایجاد شوند. با هر اتصال جدید میان گره‌ها و پیوستن هرکدام از کارکرد‌های زنجیره‌ی تأمین به فعالیت‌های مهم و شرکتی سازمان (مانند امور مالی)، فروپاشی سیلو‌ها و واحدهای ایزوله آغاز می‌گردد و به دنبال آن، هسته‌ای به هم پیوسته ایجاد می‌شود.
 

شکل 3

در این حالت، نقش دوم و بخصوص بلاک‌چین، این است که به عنوان متصل‌کننده‌ی رشته‌ها، یعنی به عنوان یک جزء توانمندساز پویا و به‌هم‌پیوسته‌ی هسته‌ی جدید که دارایی‌ها را به طور ایمن به یکدیگر متصل می‌کند، عمل کند. اعم از دارایی‌های فیزیکی، خروجی گردش کار شرکت یا سایر موارد. این موضوع، شکل‌گیری یک شبکه‌ تأمین دیجیتال (DSN) که نمایانگر یک اکوسیستم زنجیره‌ی تأمین است، را امکان‌پذیر می‌سازد. همچنین، این توانایی را برای بازنگری ساختارهای سازمان مانند بخش مالی و همچنین ساختارهای میدل آفیس (middle-office) و بک آفیس (back-office) به عنوان بخشی از اکوسیستم‌های بزرگتر جهانی که توسط فناوری‌های دیجیتال پشتیبانی می‌شوند، ایجاد می‌کند. بنابراین، نقش دوم و بخصوص بلاک‌چین، این است که به عنوان متصل‌کننده‌ی رشته‌ها، یعنی به عنوان یک جزء توانمندساز پویا و به‌هم‌پیوسته‌ی هسته‌ی جدید که دارایی‌ها را به طور ایمن به یکدیگر متصل می‌کند، عمل کند.
هرچه اطلاعات بیشتری به صورت دیجیتالی در این شبکه‌های به‌هم پیوسته تولید و ارائه شود، بلاک‌چین در نهایت می‌تواند به عنوان سازوکاری کم‌نقص برای تبادل مناسب آنها باشد. در واقع، بلاک‌چین حتی ممکن است به یکی از سازوکارهای اصلی تبادل اطلاعات صنعتی (موضوعی برای تجزیه و تحلیل آینده) نیز تبدیل گردد.

ظهور سنسورها

با ادامة روند تکامل تحول در سازمان‌ها، عنصری دیگر در فرایند گستردة دیجیتال‌سازی، برقراری ارتباط بین دنیای دیجیتال و فیزیکی (جسمی) است. چرا شرکت‌ها به دنبال دیجیتال‌سازی دارایی‌های مادی (فیزیکی) و مواردی از این قبیل هستند؟ دلیل آن فقط کاهش قیمت سخت‌افزار، چیپ‌ها و ذخیرة اطلاعات نیست، بلکه سازمان‌ها به مشکلات کسب‌‌وکاری برخورده‌اند که با کمک داده‌های سنسوری (حسی) می‌توان به آنها رسیدگی کرد. در حقیقت موضوعاتی مانند بلاک‌چین و DNSها بیشتر اوقات شامل دارایی‌های مادی و در نتیجه داده‌های سنسورمحور می‌شوند. در شبکه‌های زنجیره تأمین، فرصت استفاده از سنسورها بسیار زیاد است و خطرات ناشی از وضوح نامناسب دارایی یا عدم شفافیت سیستم، حائز اهمیت و مشکل‌ساز است.

علت استفاده از سنسورها را می‌توان از طریق یک منحنی هزینه نیز درک کرد. حل یک مشکل مهم تجاری، برای مثال یک نقطة ضعف بسیار منحصر به فرد یا یک دارایی به شدت حساس مانند یک جزء مهم در روند تولید، اغلب سرمایه‌گذاری بزرگتری را برای حل مشکل یا مدیریت دارایی نیاز دارد. این هزینه بیشتر ممکن است صرف تهیه سنسورهای پیشرفته‌تر، سنسورهای بیشتر یا سرعت بهتر جمع‌آوری داده‌های سنسور شود. با این حال، با کاهش هزینه‌های حسگرها و تراشه‌های موجود در آنها، این ابزارهای اساسی مدیریت دارایی همچنان هزینه کمتری دارند و بنابراین به عنوان راه‌حلی برای بررسی و نگهداری از طیف گسترده‌ای از دارایی‌های کم ارزش، مناسب‌تر خواهند بود. اینگونه است که ما به دنیایی مملو از حسگر وارد شده‌ایم.

گزاره ارزش و هزینه: توانایی، دلیل بر انجام کار نیست

در بسیاری از متون، فناوری بلاک‌چین اغلب به عنوان مجموعه‌ای از قابلیت‌هایی که بلاک‌چین ارائه می‎کند تبلیغ می‌شود اما به جای ذی‌نفعان آن یعنی صاحبان کسب‎وکار و مجریان این فناوری، خود فناوری‌ به عنوان بازیگر اصلی معرفی می‌شود. این موضوع به طور کلی به روش کلی حل مسئله توسط بلاک‌چین بازمی‌گردد؛ که در آن تنها مزایای موجود ذکر می‌شود اما هیچ جزئیات واقعی و درستی در مورد آنچه که باعث همکاری بین ذی‌نفعان یا معامله دارایی‌های خاصی که مابین آنها انجام می‌شود، ارائه نمی‌شود. اغلب جای خالی گزاره ارزش و شرح گزارش خاصی که هزینه‌های اجرا و نگهداری این پروتکل را توجیه می‌کند، در مقالات حس می‌شود و یا بر روی آن تأکید خاصی نمی‌شود.
در ابتدا بهتر است تعریف مناسبی از گزاره ارزش را ارائه بکنیم. گزاره ارزش (Value proposition) یک تعهد دارای ارزش است که باور مشتری مشخص را تصدیق می‌کند و گزارش می‌دهد که مشتری این میزان ارزش را دریافت و تجربه کرده‌است. یک گزاره ارزش می‌تواند برای کل یک سازمان، بخشی از آن، حساب‌های کاربری و یا محصولات و خدمات سازمان، از مشتری درخواست شود. ارائه گزاره ارزش بخشی از استراتژی کسب‌وکار است. گزاره ارزش می‌تواند کوچک‌ترین و مهم‌ترین سطح منافع و منابعی باشد که یک شرکت به مصرف‌کنندگان ارائه می‌دهد. این گزاره به مشتری می‌گوید چرا باید به‌جای رقیبتان شما را برگزیند و از شما خرید کند.
در بلاک‌چین هیچ جادوی خاصی وجود ندارد. ارزش آن به دلیل مکانیزم ایمن و توزیع گسترده‌ای است که برای مبادلة ارزش ارائه می‌دهد. وقتی سرمایه‌گذاری در مقیاس بزرگ بدون فهم و درک مناسب از چگونگی مقایسه نتیجه نهایی با مزایای پیش‌بینی شده انجام شود، آزمایش‌ها و بررسی‎های لازم ممکن است به حاشیه رانده شود و سرمایه‌گذاری احتمالاً به بن‌بست و شکست منتهی شود.
به عنوان مثال موضوع ردیابی دارایی را در نظر بگیرید. وقتی شبکه ذی‌نفعان، اطلاعات متقابل و مشترک خود در مورد یک دارایی را به اشتراک می‌گذارند، می توانند از اتلاف زمان و انرژی در طول چرخه عمر دارایی پیشگیری کنند یا از امکان استفاده از این اطلاعات مشترک برای بهینه‌سازی عملیات بهره‌مند شوند. این امر به نوبه خود انگیزه‌ای برای همکاری بین آن دسته از ذی‌نفعان محسوب می‌شود. بنابراین، گزاره ارزش این است که سرمایه‌گذاری در این روش همکاری، یا از روش ایزوله یا ناامن موجود برای انجام کارها ارزان‎تر است و یا سود آن به حدی است که هزینه‌های اضافی (در صورتی که پیش از این هیچ فرایند همکاری بین ذی‌نفعان وجود نداشته باشد) را توجیه می‌کند.
آنچه لازم است این است که گزاره ارزش و طرح توجیهی، صریح و در صورت امکان قابل سنجش باشد. در مواردی که مزایای یک راه‌حل مبتنی بر بلاک‌چین (کاهش اختلافات، امنیت، اتحاد سیستم‌های موجود و غیره) قابل اندازه‌گیری باشد و بر هزینه‌های حل یک مشکل تجاری بچربد، یک طرح ارزش‌محور و واضح در دستور کار قرار می‌گیرد. به بیان ساده‌تر، تفاوت بین هزینة اجرای راه حل بلاک‌چین و هزینه‌ی ادامه‌ی استفاده از فرایندهای قدیمی (legacy) متمرکز یا اشتراکی موجود، جایی است که اهمیت موضوع ارزیابی و تصمیم‌گیری یک سازمان را نشان می‌دهد. و عنصر حیاتی در موضوع ذکر شده این است که نقش اصلی این کار ایجاد توانایی‌ها و قابلیت‌های جدید نیست، بلکه کاهش اختلافات، اتلاف و در نتیجه کاهش هزینه و دشواری فرایندهای موجود است.

شروع کار با نقشه‌ی اجرا

یک سازمان چگونه باید از ارزش پیشنهادی به سمت ارزش تحقق یافته شروع به حرکت کند؟ یکی از راه‌های پیروی از نقشه‌ی ‌راه (roadmap) پیاده‌سازی سه فازی برای کمک به رشد دامنه و حل مشکلات مربوط به مقیاس و پیچیدگی راه‌حل‌ها است.

فاز اول : موارد استفاده را براساس معیارهای اصلی ایجاد و انتخاب کنید

هر چالش زنجیره تأمین نیاز به راه‌حل بلاک‌چین ندارد. پس از درک زمان و مکان منطقی استفاده از بلاک‌چین، تنظیم فهرست موارد استفاده که پاسخگوی چالش‌های خاص کسب‌وکار باشد بسیار مهم است. برای انجام این کار، برای مدتی کوتاه بلاک‌چین را فراموش کنید. در عوض، با همه ذی‌نفعان DSN - از کارشناسان تدارکات و توزیع گرفته تا تیم محصولات، کارکنان تأمین منابع و خریداری- کار کنید و بر روی مشکلات عمده شبکه زنجیره تأمین که سازمان با آن روبرو است، تمرکز کنید. همانطور که سازمان شما به دنبال رفع این چالش‌ها است، بلاک‌چین ممکن است به عنوان یک راه‌حل موثر برای برخی از آنها ظاهر شود. با این حال، این موضوع برای هر بنگاه اقتصادی منحصر به فرد است. برای یک سازمان، ممکن است بلاک‌چین در ردیابی دارایی بیشترین استفاده را داشته باشد و در سازمانی دیگر، در محافظت از داده‌ها. آن دسته از چالش‌های شبکه تأمین که از نقاط قوت بلاک‌چین استفاده بیشتری می‌کنند باید بیشتر مورد توجه قرار گیرند و آنهایی که چنین نیستند را می‌توان به سرعت به عنوان چالش‌هایی که نیاز به راه‌حل‌های دیگر دارند شناسایی کرد.

 

سوالات مهم در فاز اول

• دارایی که باید از طریق گره‌ها (nodes) معامله شود چیست؟ آیا این یک دارایی فیزیکی است یا ناشی از یک روند فیزیکی است؟
• کدام گره‌ها در چرخه عمر دارایی دخیل هستند؟
• چگونه وضعیت دارایی تأیید می‌شود؟ حالات می‌تواند شامل انتقال و مالکیت فعلی دارایی باشد.
• چه عواملی مشوق ذی‌نفعان هستند که با هم کار کنند و یا با هم همکاری کنند؟
• چه مشکلی حل شده‌است؟

 

شکل 4

 

فاز دوم : یک طرح مفهومی را آزمایش کنید

در این مرحله، یک مورد استفاده (UseCase) شکل گرفته‌است و مهمتر از همه، به عناصر فنی مورد نیاز برای رسیدن به راه‌حل گره می‌خورد. در این مرحله باید یک نمونه اولیه‌ای (prototype) ایجاد شود که بتواند به طور آزمایشی اثبات کند که آیا طرح مفهومی به درستی کار می‌کند و ارزش پیشبینی‌شده را نشان می‌دهد. این نتایج نه تنها به عنوان موفقیت فنی (که آیا کارساز بود؟) بلکه مهمتر از آن، به عنوان ارزش دریافت‌شده (آیا به منافع پیش‌بینی شده رسیدیم؟) بیان می‌شوند.

سوالات مهم در فاز دوم

• آیا همه ذی‌نفعان شبکه‌ی زنجیره تامین مرتبط با این مشکل مشترک، با این فرایند همراه شده‌اند؟
• آیا معماری (ساختار) عملکردی، نیازهای مسئولین تدارکات و مدیران شبکه تأمین که با راه‌حل تعامل دارند را برطرف می‌کند؟
• آیا معماری فنی کاملاً با دارایی گره خورده‌است؟ چه فناوری‌های دیجیتالی دیگری در حال حاضر استفاده می‌شود؟
• در صورت وجود دارایی فیزیکی، از چه فناوری‌های واسطه‌ای خاص دیگری استفاده می‌شود؟

 

شکل 5

 

فاز سوم : راه‌حل بلاک‌چین را با مشارکت کامل ذی‌نفعان، گسترش دهید (مقیاس‌پذیری آن را بررسی کنید)

 

در حین نشان دادن ارزش‌های راه‌حل، سوالات مهم مدیریت و اجرا همچنان باقی است. ما غالباً از رهبرانی می‌شنویم که پس از اثبات موفقیت‌آمیز طرح مفهومی، آماده شروع تصمیم‌گیری در مورد ادغام سیستم هستند. با این حال، برای موفقیت‌آمیز بودن روند اجرا، بسیار مهم است که سازمان‌ها مدل‌های عملیاتی و مدیریت پروژه مناسبی را در نظر بگیرند. برای جلوگیری از سوءتفاهم در میان ذی‌نفعان، تیم‌ها باید قبل از استفاده مستقیم از راه‌حل، به سوالات اصلی حول مدیریت، استراتژی عرضه شامل استعداد و پیامدهای آموزشی، تشکیل و مدیریت کنسرسیوم (ائتلاف)، مالکیت داده‌ها و ادغام پاسخ دهند. شرایط به دو دلیل اینگونه است: در ابتدا اینکه، بلاک‌چین مانند DSN یک پروتکلی است که ذی‌نفعان متعددی دارد و دوم اینکه مشارکت ذی‌نفعان از همان ابتدا ممکن است به ارتقای مشارکت (حضور)، مدل‌های تجاری جدید و زنجیره ارزش در سراسرِ آنچه که می‌توان یک اکوسیستم مشترک نامید، منجر شود. با چنین روشی، بلاک‌چین ممکن است، بازیگران موجود در صنعت، حتی رقبای مستقیم را تشویق کند تا ضمن حفاظت از IPهای حیاتی، عناصر اطلاعاتی خاص در حل مشکلات معمول مرتبط را به اشتراک بگذارند.

سوالات مهم در فاز سوم

• آیا همه ذی‌نفعان DSN ارتباط هر فرد با دارایی و منافع حاصل از عضویت در کنسرسیوم را درک می‌کنند؟
• چگونه می‌توان گسترش محیط تولید را مطابق با نیازهای گردش کار شبکه تأمین مدیریت کرد؟
• این راه‌حل ممکن است برای چه دارایی دیگری ارزش افزوده داشته باشد و میزان همپوشانی ذی‌نفعان در این بین چقدر است؟

 

شکل 6

گسترش در بین سازمان‌ها و در سراسر صنعت: مسیر پیش رو

از آنجا که تمرکز، بر روی گزاره ارزش و طرح توجیهی فناوری بلاک‌چین در زمینه DSN قرار می‌گیرد و داستان‌های موفقیت‌آمیز استفاده‌ی شرکت‌ها از این فناوری در چند سال اخیر به امری عادی تبدیل شده‌است، باید یک تغییر ذهنیت، با این موضوع همراه شود. با ورود تعداد بیشتر دارایی‌ها به اینترنت، اصول مقیاس‌پذیری بلاک‌چین لزوماً تغییر نمی‌کند و بلاک‌چین‌های متمرکز بر زنجیره تامین با سایر زنجیره‌های ارزش پیوند می خورند تا موجی مفید و سودمند را در میان دارایی‌ها و طبقات دارایی ایجاد کنند.
به عنوان مثال، ما می‌توانیم یک راه‌حل مبتنی بر بلاک‌چین را در نظر بگیریم که امکان یکپارچه‌سازی امور مالی داخلی و زنجیره تامین را با تعاملات خارج از سازمان مبتنی بر فروشنده یا مشتری فراهم می‌کند و دفتر کار را با سایر سازمان‌ها از طریق گزارش همزمان متحد می‌کند. این میزان اتصال به خودی خود می‌تواند بسته شدن سریعتر صورت‌حساب‌ها در پایان دوره‌های گزارش‌دهی، مدیریت بهتر پول و سرمایه، پیش‌بینی هوشمندانه‌تر در سفارش محصولات و توانایی تنظیم دقیق ریزپرداخت‌ها و ارائه ریزخدمات را ایجاد کند. در حمل‌ونقل و ترابری می‌توان به جایی رسید که زمانی که یک دارایی فیزیکی از مرز‌های جغرافیایی مشخص‌شده در یک بازه زمانی مشخص عبور کرد، ریزپرداخت‌ها به طور خودکار از سمت تهیه‌کننده به شرکت حمل‌ونقل پرداخت شود. به همین ترتیب، ممکن است یک کامیون خودران متعلق به یک شرکت توزیع، مستقیماً با یک کامیون کندتر که جلوی آن در حرکت است ارتباط برقرار کند تا کامیون اول از سمت چپ کامیون دوم در زمان درست عبور کند.
هرچه داده‌های مربوط به رویدادهای فیزیکی یا تجاری که بتوان آنها را ضبط یا به طور دیجیتال اندازه‌گیری کرد بیشتر شود، توانایی درک و حذف ناکارامدی در تعاملات بین محصولات، خدمات، فروشندگان و دیگران چندین برابر می‌شود. با کاهش موانع در بخش ارتباطات فضا برای درامدزایی از طریق فعالیت‌هایی که تاکنون مقرون به صرفه نبوده آزاد می‌شود، مانند ریزتراکنشی که در بالا توضیح داده شد.
به این ترتیب، بلاک‌چین این امکان را دارد که به بخشی کلیدی در شبکه صنعتی تبدیل شود. علاوه بر این، با هر نوآوری‌ که در زنجیره تأمین ایجاد می‌شود، از طریق فعل و انفعالات سایبری، فیزیکی و داده‌های سنسورها، ملاحظات گسترده‌تر Industry 4.0 و همگرایی بیشتر طیف گسترده‌ای از فناوری‌های نوظهور از جمله بلاک‌چین، ارتباط و اتصال (connectedness) افزایش می‌یابد و در نهایت این موارد به افزایش پاسخگویی و شفافیت زنجیره تامین منجر می شود.

منبع: www2.deloitte.com
ترجمه: حامد علی اکبری