‫ نقشه راهی برای تحول دیجیتال

در حال حاضر هیچ شرکت بیمه ای یک تحول دیجیتالی -که قدرت فن آوری دیجیتال را برای تجدید نظر در هر جنبه از سازمان کاملاً مهار کند- را تکمیل نکرده است. اما تعدادی از شرکت های مخابراتی پیشرفت چشمگیری دارند که جهت حرکت را برای دیگران نشان می‌دهد.

 
آینده بیمه، دیجیتالی خواهد بود. این مسلم است. ممکن است سرعت تأثیر فناوری دیجیتال در این صنعت به دلیل موانعی مانند مقررات ، اندازه سهام شرکت های بزرگ و تمایل مشتریان به برقراری ارتباط با بیمه هایشان آهسته باشد. اما فشار رو به افزایش است. در بیمه اتومبیل ، سهم عمده سود از آن تعداد انگشت شماری از شرکت های حمل و نقل است. این اختلال در سایر کسب و کار ها هم اتفاق خواهد افتاد. با حمله فن آوری به ناکارآمدی بازار و رشد انتظارات مشتری، کانال های توزیع ، محصولات ، فناوری پذیره نویسی ، رقبا و حتی مدل های تجاری ، تغییر خواهند کرد.
بیشتر بیمه ها تا حدی پاسخ می دهند ، البته اغلب با احتیاط. برخی می دانند که چگونه فناوری دیجیتال قطعات کسب و کار را متحول می کند ، اما تصور اینکه کل زنجیره ارزش و مدل کسب و کار ممکن است تغییر کند دشوارتر است. بنابراین آنها خود را با سرمایه گذاری در یک کانال فروش جدید ، راه اندازی یک برنامه خدمات یا خودکار کردن چند فرآیند ، راضی می کنند. در شرکت های دیگر مخابراتی ، مدیران اجرایی معتقدند که تحول در دیده بان آنها به اتمام نخواهد رسید ، زیرا بزرگی تغییر مورد نیاز هیچ بخشی از سازمان را بی تأثیر نخواهد گذاشت و ممکن است یک دهه طول بکشد. پس چرا روی آینده نامشخص شرط می بندیم و هنگامی که با مشکلات فاحش تری مانند انطباق با مقررات روبرو می شوند ، می توان سود موجود را از بین برد و یا توزیع کنندگان را از خود بیگانه کرد؟
گرچه تعداد فزاینده ای از مدیران با واقعیت دیجیتالی روبرو هستند. آنها می دانند که فناوری دیجیتال می تواند عملکرد کسب و کار فعلی آنها را به طور قابل توجهی بهبود بخشد. آنها می دانند که حرکت اولی ها یک مزیت دارند. و آنها کاملاً آگاه هستند که دیجیتال می تواند مدل های کاملاً جدیدی از تجارت را به وجود آورد که باعث متزلزل کردن بخش ها می شود و شرکت هایی را که قادر به تطبیق نیستند برای بقا تلاش می کنند (روزنامه ها نمونه ای از این موارد هستند). بنابراین آنها گامهایی را در جهت تغییر شغل خود برداشته اند.

مدیر عامل نمی تواند تحول دیجیتالی را به سادگی تحریم کند. او باید بینایی از آنچه باید حاصل شود ، و دلیل آن بیان کند.

آنها بسیار پیشرفت کرده اند تا بدانند که هر مرحله از تحول چالش هایی را به همراه خواهد داشت. اولین مورد در آغاز اتفاق می افتد ، زمانی که مدیر عامل شرکت باید شرکت را در مسیر درست موفقیت قرار دهد. وقتی تغییرات اولیه باید شروع به کار کنند ، بیشتر در 6 تا 18 ماه اول مرحله راه اندازی و تسریع خود را نشان می دهند و سایر موارد در طول سال های بعدی ایجاد می شوند ، زمانی که ابتکارات دیجیتال باید در کل شرکت و دیجیتال مقیاس بندی شوند. قابلیت ها و روش های جدید کار ، مایه حیات شرکت می شوند. پیش از این ، پیشگامان دیجیتال صنعت با این چالش ها روبرو شده و راه های 3 غلبه بر آنها را به مدیران عامل دیگر نشان می دهند. و از این تلاش ها و موفقیت های اولیه ، مجموعه ای از ده اصل راهنما شروع به ظهور می کند (شکل 1).

تعریف ارزش

برای تنظیم تحول دیجیتال در یک مسیر صحیح ، یک شرکت باید آن را در هسته اصلی برنامه خود قرار دهد و میزان آن را درک کند. این کار برای افراد قلباً ضعیف نیست ، اما مدیران اجرایی در صورت درک اهمیت اساسی تعهد مدیریت سنگین وزن ، مایل به سرمایه گذاری قابل توجه و تعیین اهداف بلند پروازانه ، در مسیر درستی قرار می گیرند.

1.تعهد مدیریت ارشد را ایمن کنید

هر تحولی اگر تعهد مدیر عامل و تیم رهبری را نداشته باشد ، در آب خواهد مرد بود. این گفته با توجه به اینکه تعهد مدیرعامل به عنوان راه حلی برای هر چالش عمده ای تعیین می شود ، تقریباً بی ارزش است. اما مدیر عامل نمی تواند تحول دیجیتالی را به سادگی تحریم کند. او باید چشم انداز آنچه باید حاصل شود را بیان کند ، و چرا ، برای اینکه نشان دهد دیجیتال یک اولویت بدون چون و چرا است ، سایر رهبران را مسئول می داند و پیگیری آن را دشوار می کند. از این رو ، در سال 2015 ، آلیانز اعلام کرد که یک رشد کلیدی استراتژیک است

ابتکار عمل "دیجیتالی شدن به طور پیش فرض" بود که نشان دهنده میزان تغییرات پیش رو است. به همین ترتیب ، ING تحول خود را "Fast Forward" نامگذاری کرد.

"فقط داشتن حمایت مالی مدیر عامل کافی نیست. برای موفقیت لازم است حمایت مالی تحریک کننده ، مخل ، بلند پروازانه و اغلب ناخوشایند باشد. "
اندرو برم ، مدیر ارشد دیجیتال  Aviva

با تنظیم چشم انداز ، نتایج از طریق تعامل بی وقفه روزانه حاصل می شود. اندرو برم ، مدیر ارشد دیجیتال Aviva ، می گوید که مدیران عامل باید در مورد ایجاد تحول "تک ذهن و پرخاشگر" باشند. وی اظهار داشت: "به هیچ وجه نمی توانید تغییر شکل دیجیتال را با نصف انجام دهید." مدیر عامل شرکت ما تمام مدت در گوش من جیرجیر می کند. او بسیار فعال است. او مرتباً خود را در گاراژ ما مستقر می کند. او به جلسات می افتد. او تازه شروع به صحبت با مردم می کند. فقط داشتن حمایت مالی مدیر عامل کافی نیست. برای موفقیت لازم است حمایت مالی تحریک کننده ، مخل ، بلند پروازانه و اغلب ناخوشایند باشد. "

2. اهداف مشخص و بلند پروازانه تعیین کنید

برای تنظیم اهداف سازمان در سطح مناسب ، سرمایه گذاری ها باید به اهداف روشن و بلند پروازانه مرتبط شوند. این به سه جبهه کمک می کند. اول ، علامت بزرگی است که فناوری دیجیتال می تواند ارائه دهد.

بدون هدف ، افرادی که باروشهای قدیمی بسیار ناکارآمد مشغول انجام کارها هستند به دشواری ممکن است بپذیرند  ثبت نام در یک پیشرفت 10 درصدی در زمان چرخه ، به عنوان مثال ، در صورت امکان 100٪ ، راضی باشند. محک زدن خارجی می تواند در این زمینه با تقویت این اعتقاد که اگر شخص دیگری آن را به 4 کاهش داده باشد ، کاهش زمان لازم برای مثلاً رسیدگی به پرونده ادعا از 90 دقیقه به 20 کافی نیست. یک شرکت می تواند اطمینان داشته باشد که اگر به زودی با آن معیار مطابقت نداشته باشد ، دیگران نیز مطابقت خواهند داشت.
دوم ، تعیین اهداف واضح در ابتدا مانع از لغزش به عقب می شود وقتی کار سخت می شود. و سوم ، این نظم و انضباط را در روند تصمیم گیری برای ابتکار عمل برای تأثیرگذاری بیشتر تحمیل می کند.
برای هر منبع ارزش آفرینی - صرفه جویی در هزینه ، درآمد ، عملکرد بهتر نمایندگان و رضایتمندی کارکنان و مشتریان و روشهای جدید کار و قابلیتهای جدید مورد نیاز - اهداف مورد نیاز است. می توان آنها را تنظیم کرد ، به عنوان مثال ، برای تعداد دفعات انتشار ، درصد فرآیندهای خودکار ، درصد تراکنش هایی که از یک کانال به کانال دیگر منتقل می شوند ، کسری از کد جدید که به طور خودکار آزمایش می شود ، سطح شخصی سازی انجام خواهد شد و تعداد کمپین هایی که هر ماه اجرا می شود.
یک بیمه گر با حق بیمه بیشتر از 5 میلیارد دلار باید انتظار داشته باشد که طی 18 ماه اول تحول بین 20 تا 100 متخصص جدید استخدام کند

3.سرمایه گذاری مطمئن

تحول دیجیتال احتمالاً به سرمایه گذاری قابل توجهی نیاز دارد. به عنوان مثال بیمه کننده Axa اروپا ، فقط در مدت دو سال 950 میلیون یورو سرمایه گذاری کرد. تجربه ما حاکی از آن است که فقط در فناوری اطلاعات ، شرکتهایی که سیستم آنها از رده خارج شده ممکن است نیاز داشته باشند هزینه های فعلی خود را برای یک دوره پنج ساله دو برابر کنند. این سرمایه گذاری احتمالاً برای مدتی سود کمتری خواهد داشت اما بدون آن خطر جدی برای سود در درازمدت وجود دارد. نکته مهم این است که شرکت ها باید هم برای بهبود تجارت فعلی و هم برای ایجاد مشاغل جدید با تکامل مدل بیمه ، سرمایه گذاری کنند. به عنوان مثال ، برای کسب تخصص در زمینه های جدید و آگاهی از نوآوری ، بیمه ها باید در مشارکت ها یا سرمایه سرمایه گذاری خطر پذیر سرمایه گذاری کنند ، شاید هم در آزمایشگاه های نوآوری خود.

راه اندازی و شتاب

شروع ابتکارات تغییر آسان است. زنده نگه داشتن آنها و توسعه بیشتر دشوار است. غالباً شرکت ها تصمیم می گیرند چندین بودجه را تأمین کنند ، به افراد اختصاص دهند ، حتی واحدهای جداگانه ای را راه اندازی کنند. اما پس از آن ابتکار عمل شکست می خورد و روش های قدیمی تجارت تقریباً به همان شکل ادامه می یابد که در آن زمان مدیران به اشتباه نتیجه می گیرند که فوریتی وجود ندارد زیرا بازار برای تغییر آماده نیست.
برای اطمینان از پیشرفت و ایجاد شتاب در تلاش های اولیه ، شرکت ها باید با دقت در نظر بگیرند که کدام پروژه ها را شروع کنند و از آنها با منابع لازم پشتیبانی کنند. پیش نیازها شامل یک تیم راه اندازی با کالیبر بالا است که غالباً توسط یک افسر ارشد دیجیتال (CDO) هدایت می شود ، در نظر گرفتن ساختار سازمانی و پرورش فرهنگ دیجیتال.

4. با پروژه های فانوس دریایی شروع کنید

برای جلب حمایت اولیه ، شرکت ها باید با پروژه هایی شروع به کار کنند که بالقوه پاداش قابل توجهی با ریسک قابل کنترل دارند. چنین پروژه هایی شامل فعالیتهای خدمات مشتری و طراحی مجدد فرایند مطالبات ، از لحظه ای که مشتری به ارائه ادعا تا زمان بازپرداخت نیاز دارد. مشتریان خوشحال می شوند ، پس انداز هزینه می تواند تا 40 درصد باشد و اثربخشی که در ازای سرمایه گذاری اندازه گیری می شود ، می تواند تا پنج درصد افزایش یابد.

5. یک تیم راه اندازی کالیبر بالا تعیین کنید

اهمیت اطمینان از یک تیم پرتاب با کالیبر بالا ، اغلب تحت CDO ، قابل اغماض نیست. CDO می تواند با ایجاد یک روش برای طراحی مجدد سفرهای مشتری که می تواند در طول سازمان تکرار شود ، به عنوان مثال ، در هماهنگی ایجاد یک تغییر و اجتناب از تکرار ، بسیار ارزشمند است. وی همچنین می تواند از وجود فن آوری و مهارت های مناسب اطمینان حاصل کند ، در مورد توالی تحول تصمیم بگیرد ، پیشرفت را در برابر اهداف کنترل کند و اطمینان حاصل کند که اولویت های تاکتیکی روزمره توجه مورد نیاز را به خود جلب می کنند. اما نقش CDO نقشی موقتی است. در پایان قرن نوزدهم ، بسیاری از شرکت ها برای اطمینان از تأمین کالاهای جدید صنعتی ، یک مدیر ارشد برق استخدام کردند. چند سال بعد ، هیچ كاری انجام نداد. نیروهای اصلی جذب شده در تیم راه اندازی شامل طراحان برای تأمین نیازهای برآورده نشده مشتریان و ایجاد تجربیات ، محصولات و خدمات هستند. دانشمندان داده؛ استادان اسکرام برای تسهیل توسعه چابک ؛ و توسعه دهندگانی که می توانند در محیط IT مدرن کار کنند. تقریباً ، یک بیمه گر با حق بیمه بیشتر از 5 میلیارد دلار باید انتظار داشته باشد که طی 18 ماه اول تحول بین 20 تا 100 متخصص جدید استخدام کند.
این تعداد زیادی نیست ، اما رقابت برای استعدادهای دیجیتال و مزیت شرکت های فن آوری در جذب آن ، پیدا کردن افراد با بالاترین سطح را یک چالش قابل توجه می کند. به عنوان مثال ، کمبود دانشمندان نخبه اطلاعاتی ، عاملی در کسب برخی از بیمه ها در زمینه شروع به کار هوش مصنوعی پیشرفته بوده است. 5 تا 10 میلیون دلار به ازای هر کارمند می تواند در این معاملات به اصطلاح "کسب" دستور داده شود.

"ما وقتی از فرهنگ صحبت می کنیم یک مزیت داریم. ما یک شرکت فناوری در فضای بیمه هستیم و نه یک شرکت بیمه که با فناوری بازی می کند. "
- آدام لیونز ، بنیانگذار و مدیرعامل ، TheZebra.com

یکی از راه های مقابله با این چالش این است که با استخدام یک متخصص مشهور برای استخدام لنگر ، که به جذب دیگران کمک خواهد کرد ، شروع کنید ، زیرا آنها بیش از آنچه به خودی خود یک بیمه گر جذب می شوند ، جذب می شوند. . برخی از شرکت ها فراتر از استخدام افراد و نمایندگی هایی را که در تفکر طراحی تخصص دارند ، خریداری می کنند. برای کمک به برآوردن انتظارات از استخدام های جاه طلبانه خود ، شرکت ها ممکن است مجبور شوند ارزش پیشنهادی سنتی خود را براساس دامنه کنترل ، با نوع دیگری که نوید توانمند سازی در کار خود را در زمینه ابتکارات دیجیتالی با تأثیر بالا می دهد ، تنظیم کنند. اندرو برم می گوید: " استعداد یک قطعه ضروری است." "من یک تیم دیجیتال کاملا جدید استخدام کرده ام. من افرادی را از دنیای بازی ، مسافرت ، خرده فروشی ، دیجیتال ناب آورده ام. و آنها نیز افراد زیادی را به داخل آورده اند. برخی مهارت های خاص وجود دارد که من آنها را صدا می کنم. یکی از آنها محصول و طراحی دیجیتال است. مورد دیگر بازاریابی دیجیتال در جنبه اجتماعی است. و مورد دیگر تجزیه و تحلیل داده ها ، به ویژه در سمت مشتری به جای خطر است.
مهارت های رهبری مردم نیز ضروری است. تحول فقط این نیست که همه چیز را زیر و رو کنید ، محصولات را دوباره اختراع کنید و زنجیره های ارزش را به هم بزنید. این تا حدی در مورد متعادل سازی قدیم و جدید و ادغام استعدادهای تازه با دستان قدیمی و ارزشمند است. همانطور که کلارا شی ، بنیانگذار و مدیرعامل شرکت مشاور بازاریابی ابری Hearsay مشاهده کرده است ، استخدامهای باهوش دیجیتال از خارج از صنعت ممکن است یک تجارت الکترونیکی مستقیم ، تجارت الکترونیکی ایجاد کنند ، اما اغلب برای مدرن کردن کانال های موجود بیمه ها ، که در آنها عظیم است ، از این حق استفاده نمی شود. ، ارزش ایجاد فرصت در انتظار. او می گوید: "دلیل آنکه توزیع نمایندگی سنتی نوآوری نداشته است ، یافتن فردی غرق در دیجیتال است که فروش میدانی را نیز درک کند و بالعکس ، بسیار دشوار است."

6. برای ترویج شیوه های جدید و چابک سازمان دهید

نحوه سازماندهی یک شرکت برای راه اندازی موفقیت آمیز مهم است. راه اندازی یک واحد دیجیتال به طور مستقل از سازمان ، روش های جدید کار اساسی برای موفقیت دیجیتال را ترویج می کند ، مانند توسعه محصول چابک ، روش های آزمایش و یادگیری که با حفظ تمرکز بر روی مشتری ، پیشرفت را سرعت می بخشند و تیم های متفاوتی انواع تخصص

"دلیل این که نوآوری بیشتری در توزیع سنتی نداشته است ... این بوده است که یافتن شخصی با مجموعه مهارت های دیجیتال که فروش میدانی را نیز درک کند و بالعکس بسیار دشوار است."
- کلارا شی ، بنیانگذار و مدیر عامل شرکت Hearsay

یک واحد دیجیتال همچنین می تواند به جذب و حفظ آن متخصصان کمک کند ، در حالی که آنها را از محدودیت های سازمانی متصدیان و حمایت از همکاران شبیه به آنها آزاد می کند. اگر چنین افرادی به راحتی در ساختارهای موجود فعلی با چتر نجات پیدا کنند ، می توانند از سرعت تغییرات خسته و ناامید شوند. برای تأثیر سریع باید به آنها قدرت داده شود ، که اغلب به معنای اختیار دادن به آنها برای تصمیم گیری خود است.
جداسازی یک مولفه دیجیتال از بقیه سازمانها به طور کامل جواب نمی دهد. برای شروع ، تازه واردان می توانند (ناخواسته) در مورد آنچه که برای یک مسئول فعلی با ارزش ارزشمند است برخورد کنند، دلیل این که بیش از یک قرن از فعالیت بسیاری از شرکت های بیمه می گذرد ، این است که آنها در کاری که انجام می دهند سرآمد هستند. آنها همچنین می توانند شروع به ایجاد تضاد کانال کنند ، به ویژه اگر نوآوری ها تهدید به آدم خیز کردن جریان های درآمد باشند. بنابراین واحد دیجیتال در برخی از مراحل نیاز به ادغام مجدد دارد و با گذشت زمان این مسئله دشوارتر می شود. انتخاب هرچه باشد ، هدف نهایی باید در آغوش گذاشتن قدیم و جدید باشد.
تحقیقات مک کینزی نشان داده است که 46 درصد از مدیران خدمات مالی احساس می کنند تغییر فرهنگی یا رفتاری بزرگترین چالشی است که آنها در پیگیری استراتژی های دیجیتالی خود با آن روبرو هستند.

7. فرهنگ دیجیتالی را پرورش دهید

ما در مورد چگونگی روش های دیجیتالی کار و تفکر سریع ، مشارکتی و توانمندانه نحوه پیش فرض جدیدالورودها با مهارت های دیجیتال را لمس کرده ایم. این روش ها همچنین باید در کل سازمان جا بیفتد و اکنون زمان شروع پرورش آنها است.
خیلی چیزها باید تغییر کنند. تمرکز بر نیازهای مشتری به جای فرآیند و روش ، بازخورد مداوم مشتری ، راحتی با آزمایش و یادگیری و از این رو با شکست گاه به گاه ، و همکاری همه از اهمیت اساسی برخوردار است. اما می توان به بیمه گران این احساس را داد که از آنها خواسته می شود مواردی را که باعث موفقیت آنها شده است و یک فرهنگ بدون آزمایش را اتخاذ کنند. جای تعجب نیست که تحقیقات مک کینزی نشان داده است که 46 درصد از مدیران خدمات مالی احساس می کنند تغییر فرهنگی یا رفتاری بزرگترین چالشی است که آنها در پیگیری استراتژی های دیجیتالی خود با آن روبرو هستند.
البته از آنها خواسته نشده است كه صفاتی را كه باعث موفقیت آنها شده است كنار بگذارند ، بلكه می توانند میراث خود را با روشهای ابتكار تفكر و كار تجدید كنند (به "ایجاد شتاب برای تغییر فرهنگ" مراجعه كنید). برد آئورباخ ، مدیر صنعت ایالات متحده در فیس بوک ، آن را به عنوان یادآوری آنچه در ابتدا باعث موفقیت آنها شده توصیف می کند. و روشهای نسبتاً آسانی برای شروع تغییرات و جلب حمایت وجود دارد. به عنوان مثال ، به جای تصمیم گیری با در نظر گرفتن پرونده تجاری یا کاری که رقبا انجام می دهند ، اصرار داشته باشید که نقطه شروع این است که "این چگونه برای مشتری ارزش ایجاد می کند؟" علاوه بر این ، تغییر می تواند در مناطقی شروع شود که خطرات کمتری در بازاریابی وجود دارد.

"اصول چابک اکنون یک روش عملیاتی استاندارد برای طراحی نرم افزار است ، اما هر زمان که بخواهید تعداد زیادی از افراد را برای تنظیم کار پیچیده و چند وجهی در یک بازه زمانی طولانی تنظیم کنید ، آنها نیز قابل اجرا هستند."
- مارکوس ریو ، بنیانگذار و مدیر عامل شرکت در نرم افزار Guidewire

مقیاس بندی کردن

در مرحله 18 ماهه ، شرکت ها باید پیشرفت خوبی داشته باشند. آنها باید تعداد انگشت شماری از ابتکارات را داشته باشند و در حال اجرا باشند و شروع به گرفتن ارزش کنند. اما زمانی که همه چیز تحت کنترل به نظر می رسد ، زمان آن است که تحول را بیش از حد شارژ کرده و همه کارها را در مقیاس بزرگتر انجام دهیم. توالی تفکرآمیز ابتکارات بعدی کلید این است. علاوه بر این ، باید به ایجاد توانایی های بیشتر توجه زیادی شود. و برای بهره مندی از مزایای کامل یک تحول ، در نهایت یک مدل عملیاتی کاملاً جدید مورد نیاز خواهد بود.

8.ابتکار عمل را برای بازگشت سریع دنبال کنید

تعیین توالی با توجه به بازگشت سریع کلید ساخت مقیاس سریع است. هرچه تحول هرچه ارزش بیشتری کسب کند ، پیشرفت بیشتری در آن ایجاد می کند و از حمایت بیشتری برخوردار می شود. غالباً رویکرد یک شرکت این است که اجازه دهد هزار گل شکوفا شود. اما این منابع کمیاب را به کم پخش می کند. علاوه بر این ، تحول هزینه هایی را متحمل می شود که رقابت احتمالاً بر حاشیه فشار وارد می کند. از این رو ضروری است که با تأمل ، تعدادی از اقدامات دیجیتالی قابل کنترل را دنبال کنید تا عملکرد اصلی کسب و کار را همزمان با تولید منابع رشد آینده انجام دهید (نگاه کنید به "گرفتن ارزش از هسته").
ابتکاراتی که از نظر استراتژیک مهم هستند ، به سرعت بازپرداخت می شوند و پیچیدگی ها را کاهش می دهند ، اولویت هایی هستند. این تقریباً همیشه به معنای جستجوی راه هایی برای کاهش هزینه ها است و برای بسیاری از مدیرانی که تمرکز خود را روی پتانسیل رشد فناوری دیجیتال متمرکز می کنند ، یک ایده خلاف است. اما زمینه مهم است. فشارهای مالی یک شرکت توالی را تا حدی شکل می دهد. اگر سیستم های قدیمی انتخاب های اولیه را محدود کنند ، فناوری اطلاعات آن نیز چنین خواهد شد. و شرکت ها باید انعطاف پذیر باشند. ممکن است جذب افراد خاص مورد نیاز دشوار باشد ، در حالی که فناوری و رفتار مشتری همچنان ادامه خواهد داشت
بازده ردیابی برای اطمینان از ضبط شدن تمام مقدار موجود ضروری است. اغلب ، می توان اهداف را در طول دوره تحول مطرح کرد زیرا نمونه های اولیه بهبود بهره وری بیشتری را نسبت به آنچه که روی کاغذ ارزیابی شده است ، نشان می دهند. و هنگامی که ابتکارات موفقیت آمیز باشد و منافع مالی مورد نظر را به همراه داشته باشد ، باید هیئت مدیره و تیم برتر جسور شوند تا برای دستیابی به اهداف بیشتر تلاش کنند. اما در حالی که تمرکز تلاش و توجه به آنچه خوب کار می کند متمرکز شوید ، اما رها کردن آنچه که مفید نیست نیز انجام می شود.

9. ایجاد قابلیت ها

تاکنون آشکار خواهد شد که بیمه گذاران مجبورند بیش از فناوریهای دیجیتال خود سرمایه گذاری کنند تا ابتکارات دیجیتالی را افزایش دهند. مارکوس ریو ، بنیانگذار و مدیر عامل شرکت نرم افزار Guidewire ، ادعا می کند که تنها با مدرن سازی سیستم عامل های اصلی از جمله مهمترین سیستم های مدیریت ، صدور صورت حساب و ادعا می کند که بیمه گران می توانند داده ها و منطق تجاری لازم را برای ارائه یک تجربه دیجیتالی رضایت بخش برای بیمه کننده یا شریک توزیع
مهارت ها و همچنین سیستم ها باید تقویت شوند. اما اگر شرکتی برای استخدام 20 تا 100 نفر جدید برای تیم راه اندازی تلاش کند ، چگونه باید کار استخدام چند صد نفر را ادامه دهد؟ جستجوها به احتمال زیاد به جوامع توسعه دهنده و کنفرانس های فناوری و رویدادهای مشابه گسترش می یابد. جستجوی استعداد حتی ممکن است شرکت ها را به ایجاد مشارکت با ارائه دهندگان نرم افزار سوق دهد.
یک کار بزرگ آموزشی داخلی نیز مورد نیاز خواهد بود. رهبران مشاغل باید دلیل استراتژیک IT را درک کنند به همین دلیل یک گروه بزرگ بیمه اروپا برنامه سوادآموزی IT را برای آموزش و به روزرسانی مدیران خط مشاغل راه اندازی کرده است ، در حالی که همه مدیران ارشد بازرگانی تازه منصوب شده برای کمک به درک آنها باید یک ماژول آموزش سه روزه استفاده کنند. و ارزش استراتژیک IT را به دست آورید (نگاه کنید به "نوسازی IT برای یک نقش استراتژیک").
با این وجود ، در نهایت ، کمک به همه کارمندان در مورد بازنگری در نحوه کار بسیار مهم خواهد بود ، زیرا نتیجه نهایی تحول دیجیتال ایجاد یک مدل عملیاتی چابک در کل شرکت است.

10.یک مدل عملیاتی جدید را تصویب کنید

هر شرکتی در ابتدا هر ساختار را انتخاب کند ، به مرحله ای می رسد که فقط یک طراحی مجدد اساسی سازمانی انجام دهد. سیلوهای ترسیم شده در امتداد خطوط عملکردی همیشه باعث کاهش همکاری و عملکرد در سازمان های بزرگ شده است. در عصر دیجیتال ، زمانی که شرکت ها نیاز به شیوه کار خود در پرواز دارند ، ممکن است ناتوانی در اتصال همه قسمت های سازمان برای به اشتراک گذاشتن داده ها ، تخصص و استعدادها را فلج کند.
تنها راه پیش رو برای یک شرکت این است که در حین کار یاد بگیرد و بفهمد که چگونه می توان با ساخت مقیاس ، از درس استفاده کرد.
به همین دلیل است که در صورت موفقیت در تحول ، شرکت ها باید از یک ساختار ماتریسی سنتی با مرزهای عملکردی سخت دور شوند. آنها به یک ساختار شبکه ، سازماندهی شده در اطراف منابع با ارزش نیاز خواهند داشت ، با مدیران محصول که قادر به تصمیم گیری با پیامدهای مختلف هستند. تیم ها دائمی نخواهند بود. وقتی ارزش مورد نظر را بدست آورید ، حل می شوند و سپس منابع جدید رشد درآمد یا کاهش هزینه ها را دوباره جمع می کنند. برخی از شرکت ها آنها را تیم های اسکرام ، دیگران تیم های ببر ، اوراق بهادار یا قبایل می نامند. برچسب هرچه باشد ، ماتریس استخوانی جای خود را به یکی از چابک ترها می دهد. به عبارت دیگر ، کل سازمان ، نه فقط IT ، رویکرد چابکی را برای کار در پیش خواهد گرفت. ماركوس ریو می گوید: "اصول چابك هم اكنون روش عملیاتی استانداردی برای طراحی نرم افزار هستند ،" اما هر زمان كه بخواهید تعداد زیادی از افراد را برای یك برنامه ریزی پیچیده و چند وجهی در یک بازه زمانی طولانی انجام دهید ، آنها نیز قابل اجرا هستند. "

بیمه هایی که تحول دیجیتال را دنبال می کنند با چالش هایی روبرو می شوند. پروژه های IT از برنامه عقب می افتند ، درگیری کانال ایجاد می شود ، و نگرانی های نظارتی غیر منتظره ظاهر می شوند. به طور معمول ، شرکت ها در زمینه جذب انواع جدید استعدادها نیز با مشکلات فرهنگی و چالش ها دست و پنجه نرم می کنند.
هیچ کتاب قانونی همه اینها را حل نمی کند. تحول یک علم نیست. تنها راه پیش رو برای یک شرکت این است که در حین کار یاد بگیرد و بفهمد که چگونه می توان با ساخت مقیاس ، از درس استفاده کرد. در طول مسیر ، شاخص های مهم موفقیت وجود دارد. استراتژی فناوری اطلاعات روشن تر خواهد شد زیرا نمونه های اولیه قادر به بینش در مورد تصمیمات مربوط به معماری فناوری ، معماری داده ها و سیستم عامل ها هستند. رضایت مشتری احتمالاً جهش خواهد داشت. زمان چرخه کوتاه تر و هزینه ها کاهش می یابد. روش های جدید برای تسریع رشد درآمد خود را نشان می دهد. این زمان دو برابر کردن تلاش هاست.
یک فکر پایانی ، و شاید اندیشه ای که چالش را دوباره ترسیم می کند: اصطلاح تحول دیجیتال بر تغییر فناوری تأکید دارد. اما برای هر کسی که توانایی بالقوه فناوری دیجیتال را درک کند ، روشن می شود که آنچه در زیر است ، کمتر یک تحول دیجیتال است و بیشتر یک بازنگری اساسی در مدل شرکت است ، که فناوری دیجیتال کاتالیزور آن است. منابع درآمد ، کارایی و ساختار سازمان همه مورد بررسی قرار می گیرند ، همچنین مدل های استعدادی که باید مسیرهای شغلی انعطاف پذیرتر ، توانمندتر و پاداش آورتری ارائه دهند. برخی از مدیران ممکن است احساس کنند که تغییر شکل مجدد چالش ها را همچنان دلهره آورتر می کند ، برخی دیگر این فرصت ها را هیجان انگیزتر می کند. ما در اردوگاه دوم هستیم.

تنگوی کاتلین یک شریک ارشد در دفتر مک کینزی در بوستون ، یوهانس توبیاس لورنز شریک ارشد در دفتر دوسلدورف ، باب استرنفلز یک شریک ارشد در دفتر سانفرانسیسکو و پل ویلموت یک شریک ارشد در دفتر لندن هستند.

منبع:www.mckinsey.com

ترجمه: فاطمه ندائی