‫ FatemehNedaee بلاگ

برخی از شرکت های پوشاک ، مد و کالاهای لوکس از بحران فعلی جان سالم به در نمی برند. دیگران در موقعیت بهتری برای آینده ظاهر می شوند. بیشتر به قابلیت های دیجیتالی و تحلیلی آنها بستگی دارد.

بیماری همه گیر COVID-19 همزمان یک بحران بهداشتی بی سابقه و یک شوک اقتصادی جهانی است. در میان همه گیری بیماری ، صنعت پوشاک ، مد و اقلام تجملاتی (AF&L) به سرعت برای رفع نیازهای فوری بهداشت عمومی حرکت کرده است. به عنوان مثال اقداماتی مانند تعطیلی فروشگاه ها ، تولید موارد بسیار مورد نیاز مانند ماسک صورت و ضد عفونی کننده دست و کمک های مالی به سازمان های بهداشتی و اجتماعی را انجام داده است. در همان زمان ، شرکت های AF&L با تبعات تجاری ناشی از COVID-19 ، از جمله از دست دادن شغل گسترده در صنعتی که معیشت میلیون ها نفر در سراسر جهان را تأمین می کند ، دست و پنجه نرم می کنند.
اگرچه هیچ کس در صنعت شدت این بحران را پیش بینی نکرده است، اما برخی از شرکت های مد تجهیزات پیشرفته ای نسبت به سایرین دارند که بیشترین دلیل آن دانش دیجیتال است. در این مقاله ، ما تأثیر COVID-19 را در صنعت AF&L تا به امروز بررسی می کنیم. سپس مجموعه اقداماتی را پیشنهاد می دهیم كه شركت های AF&L می توانند برای ایجاد قابلیت های دیجیتال و تجزیه و تحلیل خود انجام دهند این اقدام تنها برای اطمینان از تداوم تجارت و به حداقل رساندن ضعف COVID-19 نیست ، بلكه برای مقابله با بحران در موقعیتی شدیدتر نیز هست.

 

*  شکاف دیجیتالی عمیق تر
نظرسنجی های مربوط به احساسات مصرف کننده ، که در ماه آوریل انجام شد ، نشان می دهد که قصد خرید 70 تا 80 درصد به صورت آفلاین و 30 تا 40 درصد به صورت آنلاین در اروپا و آمریکای شمالی ، حتی در کشورهایی که هنوز در محاصره کامل نیستند، کاهش یافته است. تجارت الکترونیکی به وضوح کاهش فروش در فروشگاه ها را جبران نمی کند. با این حال ، فروشگاه ها بسته شده اند و این راه نجاتی حیاتی برای مارک های مد بوده است که طول دوره نقاهت و پس از آن حیاتی خواهد بود. در چین ، بازگشت ترافیک آفلاین به تدریج انجام شده است به طوریکه 74 درصد از مصرف کنندگان چینی اظهار داشتند که در طی دو هفته پس از بازگشایی فروشگاه ها از رفتن به مراکز خرید اجتناب کرده اند . این نشان می دهد که برخی از درصد فروش آفلاین می تواند به طور دائم به تجارت الکترونیکی مهاجرت کند.
دیجیتال نه تنها یک کانال فروش به طور فزاینده مهمی است بلکه می تواند به شرکت ها کمک کند ساختارهای هزینه را متناسب کرده و هر مرحله از زنجیره ارزش را بهتر، سریعتر و ارزان تر کنند. به عنوان مثال ، دیجیتال سازی می تواند گزینه های جدید تدارکات و فروش را فعال کند (مانند کلیک و جمع آوری و انتقال نیرو) ، به روش های ابتکاری جذب مشتری دامن می زند و به پیش بینی و مدیریت موجودی کالا برای ایجاد یک زنجیره تأمین با مقاومت بیشتر کمک می کند. عامل اصلی همه اینها داده ها خواهد بود  شفافیت ، حاکمیت و صحت آنها هرگز از اهمیت بیشتری برخوردار نبوده اند.
این‌ها همه شکاف دیجیتالی عمیق تر را نشان می دهد. حتی قبل از بحران ، شرکت هایی که از نظر دیجیتالی و تحلیلی بالغ بودند ، از رقبایی که توانایی های دیجیتالی و تحلیلی قوی ایجاد نکرده بودند ، عملکرد بهتری داشتند (شکل 1).

 بحران COVID-19 تنها فاصله بین رهبران صنعت و افراد کند وعقب مانده را افزایش داده است. برای رهبرانی که توانایی و تمایل به سرمایه گذاری دارند ، همه گیری به وضوح تسریع کننده بوده است. همانطور که اخیراً یکی از مدیران ارشد یکی از بازیکنان برجسته پوشاک اعلام کرد ، "ما طی دو ماه دو سال تحول دیجیتال انجام داده ایم." بنابراین ، برای مدیران بخش AF&L و همه زیرمجموعه های مرتبط (مانند محصولات زیبایی و کالاهای ورزشی) ، ضرورت واضح است: دیجیتال و تجزیه و تحلیل را به عنصر اصلی استراتژی شرکت خود تبدیل کنید.
تعدادی از گرایش ها در جهان پس از COVID-19  "زندگی عادی و طبیعی بعدی"  می تواند دیجیتال و تجزیه و تحلیل ها را حتی مهم تر بازی کند. فاصله فیزیکی می تواند ادامه داشته باشد ، مشتریانی که کمتر به فروشگاه های مراجعه می کنند ، و یک اقتصاد بدون تماس می تواند تجارت الکترونیکی و اتوماسیون را به سطح جدیدی برساند.
پیامدهای این روند برای هر شرکت متفاوت خواهد بود ، بسته به نقطه شروع دیجیتال و جهت گیری استراتژیک آن. رهبران دیجیتال و تجزیه و تحلیل (شرکت هایی که در آنها فروش آنلاین 30 تا 40 درصد از کل فروش را تشکیل می دهند ، بخشهایی از زنجیره ارزش به طور قابل توجهی دیجیتالی شده و کانالهای آنلاین و آفلاین تا حدی یکپارچه هستند) امروزه از یک مزیت برخوردار هستند اما اگر با سرعت پیش نروند، بازیکنان دیگر تحول خود را تسریع می کنند و به موقعیت بهتری دست پیدا میکنند
 

از طرف دیگر ، شرکت هایی که عقب هستند (شرکت هایی که کمتر از 20 درصد از کل فروش از کانال آنلاین انجام می شود ، سطح دیجیتالی شدن پایین در زنجیره ارزش ، و مدل های عملیاتی آنلاین و آفلاین) می توانند در جهت انجام اقدامی برای دیجیتال و تجزیه و تحلیل از استراتژی "همه در اینجا" پیروی کنند همچنین با سرمایه گذاری های کمتری که قبلاً عامل محدود کننده بسیاری از مارک ها بود ، سهم بازار را بدست آورند.
همانطور که گفته شد ، دیجیتال سازی نوعی دارو نیست شرکت ها باید سرمایه گذاری ها را به مناطقی هدایت کنند که بیشترین ارزش تجاری در آنها نهفته است که ممکن است این مناطق در فروش نباشد ، بلکه در سایر نقاط زنجیره که به همان اندازه مهم و ارزش هستند، باشد. شرکت ها باید از "روکش طلا" اجتناب کنند ، در عوض سریعترین راه حل دیجیتال مناسب برای دستیابی به هدف تجاری را هدف قرار دهند. سرانجام ، تعیین توالی ابتکارات، نقش مهمی در ایجاد هرچه بیشتر تأمین بودجه تحول دیجیتال یک شرکت خواهد داشت.
اکنون حرکت کنید: البته اولویت های فوری سلامتی و ایمنی کارمندان و مشتریان اولویت مطلق بوده و هست. تاکنون ، شرکتهای AF&L فروشگاهها را تعطیل کرده اند ، فرآیندهای جدید بهداشت و ایمنی را در انبارها و مراکز توزیع معرفی کرده و ابزارهای دیجیتالی را برای کار و همکاری از راه دور راه اندازی کرده اند.
اگرچه اوضاع همچنان نامشخص است و روزانه در حال تغییر و تحول است ، یک مجموعه روشنی شامل دیجیتال و تجزیه و تحلیل وجود دارد که بازیکنان AF&L باید اکنون برای ادامه کار ، جلوگیری از خسارات فروش و برنامه ریزی برای بازگشت ، آنها را اجرا کنند.
تعامل با مشتریان به روشی اصیل ایمیل ، استفاده از رسانه های اجتماعی و سایر کانال های دیجیتال شاهد افزایش چشمگیری در دوران بحران بوده اند (شکل 2). بنابراین مارک های AF&L باید به طور مکرر با مصرف کنندگان ارتباط برقرار کنند ، حتی اگر اکثر مصرف کنندگان در حال حاضر خریدی نکنند. از کانال های دیجیتال برای راه اندازی ارتباطات واقعی و مبتنی بر هدف در مورد بهداشت، ایمنی، تداوم تجارت و ایجاد جامعه استفاده کنید. اگر تصمیم دارید مطالب مربوطه را به مصرف کنندگان ارسال کنید ، حتماً این کار را با لحنی مناسب و همدلانه انجام دهید (به عنوان مثال ، یک بازیکن جهانی پوشاک ورزشی اکنون درس های یوگا را در اینستاگرام ارائه می دهد).
خواه یک پیشنهاد شخصی باشد و یا اینکه از طریق یک متخصص شخصی، در ارتباط باشید ، بهترین مارک ها روابط مشتری را حتی در زمان تعطیل بودن فروشگاه ها حفظ می کنند. برقراری ارتباط با وفادارترین مشتریان نه تنها برند شما را در ذهن نگه می دارد بلکه به افزایش فروش نیز کمک می کند. در یک سیستم عامل تجارت الکترونیکی چینی، در اوج شیوع چین، حجم معاملات برای برنامه های کوچک تجاری با نام تجاری مد (برنامه های دارای مارک داخلی در رابط سیستم عامل) بیش از دو برابر افزایش یافته است.

 

عملیات آنلاین خود را اصلاح و مقیاس بندی کنید، ما انتظار داریم سهم آنلاین پوشاک و لباس در اروپا و آمریکای شمالی طی 6 تا 12 ماه آینده 20 تا 40 درصد افزایش یابد. در ماه آوریل ، بازدید از 100 وب سایت برتر مارک های مد در اروپا 45 درصد افزایش یافته است. برخی از بازیکنان بزرگتر حتی از شدت تبلیغات خود نیز کاسته اند تا بتوانند حجم سفارشات را کنترل کنند.
 

ایجاد یک تجربه عالی برای مشتری بصورت آنلاین بسیار مهم است ، بنابراین منابع خود را دوباره تخصیص دهید و توجه مدیریت را از حالت آفلاین به آنلاین تغییر دهید. همچنین ، قابلیت ها را هم در تولید تقاضا و هم در برآورده سازی افزایش دهید (شکل 3). به دنبال از بین بردن نقاط اصطکاک در هر قسمت از سفر آنلاین مشتری باشید  به عنوان مثال ، با بهبود عملکرد جستجوی وب سایت خود و گسترش مجموعه آنلاین خود.
 برخی از خرده فروشان برای پشتیبانی از تحقق آنلاین یا کمک به مصرف کنندگان از طریق مراکز تماس دیجیتال ، پرسنل فروشگاه را از فروشگاه های بسته دوباره اعزام می کنند.

 

در حالی که اکثر بازیکنان AF&L در حال حاضر تجارت الکترونیکی دارند ، بعضی از آنها هنوز در این فضا حضور ندارند. شرکت های فاقد این برنامه می توانند طی 10 تا 15 هفته یک سیستم عامل آنلاین آنلاین راه اندازی کنند. یک خرده فروش تحت حمایت سهام خصوصی این کار را در مدت 13 هفته انجام داد (شکل 4).

 

 

*  اهرم های بازاریابی دیجیتال را به عنوان تقاضای تقدم، مقدم قرار دهید

در انتظار تغییر جهت فروش آنلاین ، بودجه بازاریابی خود را بیشتر به کانال های دیجیتال اختصاص دهید. "اتاق جنگ" خود را برای بازاریابی دیجیتال ایجاد و یا بهبود دهید و دید آن را در سازمان افزایش دهید به عنوان مثال، داشبورد عملکرد دیجیتال سطح C که نمای بین کانال تجارت الکترونیکی ، مدیریت ارتباط با مشتری و رسانه های اجتماعی را فراهم می کند را ایجاد کنید
بنابراین امکان شناسایی سریع فرصت های بهینه سازی یا رشد کارایی را فراهم می کند.
برای به دست آوردن ارزش از بخشهای جدید مصرف کننده و رفتارهایی که در بحران پدید آمده اند، مدلهای شبیه به خود را یاد بگیرید. فعالیت بازاریابی دیجیتال خود را به بهترین شکل در کلاس ارتقا دهید به عنوان مثال ، با افزودن تصاویر پیچیده به پست های رسانه های اجتماعی خود و انجام "گوش دادن به شبکه اجتماعی" برای اطلاع رسانی از توسعه خدمات و پیشنهادات جدید.
 

 

* برای مدیریت سهام از داده های داده ای  و ابزارهای تحلیلی پیشرفته استفاده کنید

ارزش موجودی اضافی مجموعه های بهار / تابستان 2020 حدود 140 تا 160 میلیارد یورو در سراسر جهان (بین 45 تا 60 میلیارد یورو فقط در اروپا) تخمین زده شده است که بیش از دو برابر سطح طبیعی این بخش است. پاکسازی این سهام اضافی ، هم برای اطمینان از نقدینگی و هم برای ایجاد فضای برای جمع آوری جدید ، به یک اولویت اصلی تبدیل خواهد شد.
در شرکت های با بهترین عملکرد ، "اتاق جنگ موجودی" با استفاده از داده های بزرگ و تجزیه و تحلیل پیشرفته ، ابتدا سناریوهای تقاضای پویا، خاص مکانها (کانال ، کشور ، فروشگاه) و SKU را شبیه سازی می کند، سپس خطر موجودی موجود را ترکیب می کند و در ادامه تصمیم گیری میکنند. به عنوان مثال ، اتاق جنگ تصمیم می گیرد که آیا توزیع مجدد SKU ها ، انتقال موجودی به فصول آینده یا تسریع در علامت گذاری را انجام دهد (شکل 5). سرمایه گذاری های یک شرکت در توسعه ابزارهای تحلیلی پیشرفته برای هدایت مارکینگ در زمان بحران تقریباً بلافاصله نتیجه خواهد داد

 

* با استفاده از یک روش مبتنی بر صفر هزینه ها را بهینه کنید

با توجه به کاهش فروش مربوط به بحران ، کاهش هزینه ها برای اکثر شرکت ها یک ضرورت واضح است. با این حال ، کاهش تمام ردیف های بودجه در سراسر کشور خطرناک است. ما به جای آن روش بودجه ریزی صفر را پیشنهاد می کنیم.
دو دسته از پروژه ها را شناسایی کنید: پروژه های مهم مرتبط با اولویت های اصلی دیجیتال و تجزیه و تحلیل که باید طبق برنامه یا با سرعت کمی پایین تر (به عنوان مثال ساخت دریاچه داده جدید برای فعال کردن بازاریابی شخصی) و پروژه های اصلی که می توانند به تأخیر بیفتند (مانند آنهایی که پاسخ اضطراری را فعال نمی کنند). فقط پروژه هایی را که در آن دو دسته هستند ادامه دهید. تمامی پروژه های دیگر را متوقف کنید طیف وسیعی از اهرم های پس انداز مانند مذاکره مجدد فروشنده و حرکت تاکتیکی به ابر می تواند به طور چشمگیری در کاهش هزینه های عملیاتی شما کمک کند. اولویت ها و بودجه دیجیتال و تجزیه و تحلیل خود را بازنشانی کرده و آنها را با دنیای ویروس پس از کرونا تطبیق دهید.

 

 
* اقدام طبیعی بعدی را انجام دهید: اقدامات استراتژیک طولانی مدت

اگرچه در حال حاضر چارچوب های زمانی نامشخص است ، بازیکنان AF&L باید برنامه ریزی کنند که چگونه در آن رقابت می کنند و حتی ممکن است بر وضعیت طبیعی بعدی صنعت تأثیر بگذارند. عادات مصرف کننده ، تعاملات شرکت ها با مصرف کنندگان و تعداد و انواع نقاط تماس همه تغییر خواهد کرد. الزامات سرعت و انعطاف پذیری زنجیره تأمین همچنان افزایش می یابد. دیجیتال و تجزیه و تحلیل نقش مهمی در کمک به خروج نیرومندتر از بحران شرکت ها دارند.

* آرزویی بلند پروازانه تنظیم کنید و یک نقشه راه روشن تعریف کنید

تحول دیجیتال و تحلیلی معمولاً یک سفر 18 تا 24 ماهه است که به آرزوی بلند پروازانه ، یک برنامه مشخص و نقاط عطف مشخص نیاز دارد. در تجربه ما ، تحولات دیجیتال و تحلیلی موفق عناصر زیر را دارند:

• پشتیبانی جدی (یا حتی حمایت مستقیم) از مدیر عامل در کل سفر.
• یک رویکرد عملی که با درک مصرف کننده و محرکهای ایجاد ارزش شروع می شود. دیجیتال به خاطر دیجیتال نتیجه ای نخواهد داشت.
• یک نقشه راه واضح و اولویت بندی ابتکارات ، ترکیبی از اقدامات کمک کننده به تنظیم توانمندی های سازمان با اجرای موارد استفاده که سریع به دست می آورند.
• تمرکز بر دستیابی به حداقل محصول مناسب (MVP) طی دو تا سه ماه در یک جدول زمانی سریع که به شرکت اجازه می دهد ضمن تولید ارزش، تولید محصول را تکرار کند و از سرمایه گذاری های بزرگ جلوگیری کند
• یک تیم مرکزی برای نظارت بر حفظ ارزش. این تیم همچنین با بررسی فرصت ها، تخصیص بودجه و هماهنگی اجرا، به ساختن نقشه راه کمک می کند تا اطمینان حاصل کند که تمام تلاش ها به جای تأثیرگذاری ثروت بر تأثیرات ملموس متمرکز است.
• شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) به خوبی تعریف شده برای اندازه گیری موفقیت.

اولین قدم در برنامه تحول باید تعریف اولویت های دیجیتال باشد ، که براساس مدل کسب و کار هر شرکت و نقطه شروع دیجیتال متفاوت خواهد بود. دیجیتال سازی فراتر از فروش آنلاین است. برای انتخاب و هم ترازی مناطق با ارزش کلیدی ، ممکن است نیاز به تشخیص سریع باشد
به طور معمول ، اولویت های دیجیتال و تجزیه و تحلیل را می توان با توجه به جایگاه آنها در زنجیره ارزش طبقه بندی کرد: تجربه مشتری (جلو) ، توزیع و عرضه زنجیره (وسط) ، و توسعه محصول و توابع پشتیبانی (پشت). شکل شماره 6 موارد استفاده با حداقل تأثیر را در هر یک از این سه زمینه نشان می دهد.

 

* یک تجربه عالی از همه کانال ارائه دهید

همه گیری کانال های دیجیتالی را به عنوان یکی از ضروریات بازیکنان AF&L افزایش داده است. بنابراین، با قرار دادن آن در مرکز مدل عملیاتی خود، از این فرصت استفاده کنید و به عرصه دیجیتال بروید: موتور ترافیک و تولید تعامل خود را به دیجیتال منتقل کنید و از کانال های دیجیتال استفاده کنید تا ترافیک فروشگاه را برانگیزد.
علاوه بر افزایش تلاش های فروش دیجیتال ، رد پای فروشگاه خود را بر این اساس پیکربندی کنید ، به عنوان مثال ، با کاهش حضور در مناطق "B" (بازارهایی با تراکم جمعیت کمتر و سودآوری کمتر در هر متر مربع) ، اختصاص فضای ذخیره سازی کمتر به دسته های محصول با نفوذ آنلاین بالا ، آزمایش با فرمت های نوآورانه (مانند پنجره های درایو یا فروشگاه های pop-up) و انجام هرگونه کارکرد همه کانال از جمله انواع پیچیده (مانند خرید آنلاین از فروشگاه در صورت موجود نبودن محصول در آن ، برای مشتریان آسان) و سپس آن را در 12 ساعت آینده از یک فروشگاه فیزیکی دیگر تحویل بگیرید. از داده ها و تجزیه و تحلیل ها برای متناسب سازی مجموعه در هر فروشگاه و ساده سازی و بهینه سازی مجموعه ها به طور کلی استفاده کنید.

 

تجزیه و تحلیل دیجیتال نه تنها می تواند باعث رشد سطح بالایی شود بلکه سرعت ، هزینه ، انعطاف پذیری و پایداری را در سراسر زنجیره تأمین به طور قابل توجهی بهبود می بخشد.

از نظر ما ، مدیریت کاملاً یکپارچه موجودی در فروشگاه ها و انبارها هسته اصلی هر فعالیت در همه کانال است. قابل مشاهده بودن موجودی (حتی اندکی که سهام به زودی وارد انبارها می شود) برای مشتریان در هر کانال قابل مشاهده است ، باعث افزایش فروش می شود.

 

* شرط بندی در شخصی سازی

شخصی سازی به چندین بازیگر صنعت کمک کرده است تا 20 تا 30 درصد افزایش در طول عمر مشتری را در بخشهای مشتری با اولویت بالا کسب کنند. در زیر بخشهایی با الگوی خرید پایدارتر و قابل پیش بینی مانند محصولات زیبایی حتی از ارزش بیشتری برخوردار است.
موارد استفاده برای شخصی سازی بیشتر متمرکز بر پیشنهادات شخصی ، تبلیغات شخصی و مزایا (مانند دسترسی به محصولات جدید) و کاهش هزینه های تولید عمومی ترافیک است. برای ادامه کار ، به عنوان مثال ، با جمع آوری و تجزیه و تحلیل تمام داده های موجود ، توانایی شخصی سازی را به اتاق جنگ دیجیتال خود اضافه کنید تا بینش دقیق مشتریان خود را ایجاد کنید.
براساس رفتار مشتری میکروکلسترهای قابل اجرا بسازید. به عنوان مثال ، بالاترین مصرف کننده را با انگیزه های ویژه مانند امتیاز وفاداری سه گانه برای خریدهای حداقل 1000 دلار ، فریب دهید ، مشتریانی را که تمایل به خرید در دسته هایی دارند که بیشترین میزان موجودی را دارید ، هدف قرار دهید و به مشتریان آنلاین کوپن بدهید تا یک بار از فروشگاه استفاده کنند. فروشگاه های فیزیکی دوباره بازگشایی می شوند.
موارد استفاده را بر اساس زمینه کسب و کار ، قابلیت های تجزیه و تحلیل پیشرفته و بخش های مشتری خود در اولویت قرار دهید. یک نقشه راه مورد استفاده اولویت بندی شده و یک برنامه سرمایه گذاری در فناوری ایجاد کنید. برای اطمینان از سازگاری در ارتباطات مشتری ، شخصی سازی را در همه کانال های تحویل ادغام کنید.

 

* برای مدیریت زنجیره تأمین ، از داده های بزرگ و تجزیه و تحلیل استفاده کنید

تجزیه و تحلیل دیجیتال نه تنها می تواند باعث رشد سطح بالایی شود بلکه سرعت ، هزینه ، انعطاف پذیری و پایداری را در سراسر زنجیره تأمین به طور قابل توجهی بهبود می بخشد. به عنوان مثال ، برخی از شرکتهای پیشرو از شناسایی فرکانس رادیویی (RFID) برای ردیابی دقیقتر محصولات و کاهش دستکاری در بازاریابی فروشگاه استفاده می کنند. سرمایه گذاری های RFID شرکت ها معمولاً ساده سازی عملیات و بهبود سطح خدمات را به همراه دارد.
علاوه بر این ، خودکار سازی لجستیک از طریق طراحی انبار دیجیتال و مدیریت استثنا پیش بینی می تواند به طور قابل توجهی کارایی را افزایش دهد. این مزایا به صورت در دسترس بودن محصول بهتر و تحویل سریعتر ، ارزان تر و دقیق تر به مصرف کنندگان منتقل می شود. به عنوان مثال ، بازیکنان برجسته آنلاین از مدل هایی استفاده می کنند که با استفاده از هوش مصنوعی (AI) فروش محصولات خاص را در محله ها و شهرهای خاص پیش بینی می کنند و سپس مقدار انبار موجودی را در انبارهای اطراف ذخیره می کنند.

 

* توابع توسعه و پشتیبانی محصول را رقمی کنید

 

در طول بحران COVID-19 ، دیجیتالی شدن توسعه محصول ثابت شده است که یک مزیت رقابتی است. شرکت هایی که قبلاً از ابزارهای پیشرفته ای مانند طراحی محصول 3 بعدی ، نمونه گیری مجازی ، کتابخانه های مواد دیجیتال و برنامه ریزی های پشتیبانی شده از هوش مصنوعی استفاده می کردند ، در مقایسه با همتایان خود در شرایط بحرانی بهتر عمل کرده اند. طراحان و بازرگانان آنها می توانند سریعتر به روند بازار واکنش نشان دهند ، به طور قابل توجهی هزینه های نمونه و زمان ورود به بازار را کاهش می دهند و از راه دور در بین تیم ها همکاری می کنند. چندین هفته گذشته نشان داده است که انجام کارهای بیشتری در این زمینه ممکن است از آنچه در صنعت تصور می شد. در واقع ، همه گیری ممکن است پیش فرضهای تاریخی و تعصبات در برابر دیجیتالی شدن را در فرآیندهای اصلی تولید محصول شکسته باشد.
دیجیتالی سازی توابع پشتیبانی یکی دیگر از اهرم های اصلی برای بهبود کارایی است. با خودکار کردن کارهای تکراری در کارهای پشتیبان مانند خرید غیرمستقیم ، امور مالی ، حقوقی و منابع انسانی ، می توانید همزمان هزینه ها را کاهش داده و زمان و منابع را برای سرمایه گذاری مجدد در فعالیت های با ارزش تر آزاد کنید. شرکت هایی که فرآیندهای مالی خود را مانند جمع آوری مطالبات و سازش مالی خودکار کرده اند ، دریافته اند که ضمن تسخیر همکاری های چشمگیر ، چابکی و دقت این فرآیندها را نیز افزایش داده اند. از طریق اتوماسیون فرآیند رباتیک و سایر فناوری های پیشرفته ، دیجیتالی کردن تمام عملکردهای پشتیبانی را تسریع کنید.

 

* برای پشتیبانی از تحول شما ، قابلیت های داده و فناوری را ایجاد کنید

توانمندسازهای فنی نقشی اساسی در تقویت رشد دیجیتال و تجزیه و تحلیل دارند. از نظر ما ، سه اصل اصلی مهمترین هستند:

• از زیرساخت های Cloud برای پایدار کردن مقیاس بندی و دسترسی به بهترین خدمات کلاس استفاده کنید ، به ویژه برای مواردی که از ویژگی های Cloud بهترین بهره را می برند (به عنوان مثال ، مصرف داده در سراسر جهان ، نیازهای ذخیره سازی و پردازش بسیار بالا).
• از ابتدا به داده ها فکر کنید. پایه های داده های خالص را به عنوان بخشی از ابتکارات دیجیتالی و تجزیه و تحلیل ایجاد کنید به گونه ای که امکان مقیاس گذاری سریع و سازگاری رو به جلو را فراهم می کند. طراحی و ساخت حاکمیت داده های عملی با هدف کمک به اطمینان از گستردگی ، عمق و کیفیت داده ها ، بر توانایی ایجاد ارزش تجاری متمرکز است. یک فرهنگ داده و اخلاق قوی ایجاد کنید.
• پشته فناوری خود را برای یکپارچه سازی و توسعه سریعتر ، با تقسیم برنامه ها به ریز سرویس ها و جدا کردن از طریق استفاده از رابط های برنامه نویسی برنامه ، طراحی کنید. برای ایجاد امکان اتوماسیون و کاهش زمان عرضه به بازار به جای چند ساعت ، از ابزارهای متحد DevOps استفاده کنید.

این فعال کننده ها نباید دلیل تأخیر باشند. بلکه آنها باید از همان جدول زمانی چالاک و سرعتهای ابتکاری اصلی پیروی کنند. اجرا باید عملیاتی باشد و به روشنی با تولید ارزش مرتبط باشد.

 

* جذب و حفظ استعدادهای برتر دیجیتال

پس از بحران ، شرکت های با ثبات اقتصادی ممکن است بتوانند استعدادهای درجه یک دیجیتال را جذب کنند ، از جمله مشخصات مورد تقاضا مانند متخصصان بازاریابی دیجیتال ، دانشمندان داده ، مهندسان داده ، طراحان تجربه کاربری و رابط کاربر و معماران نرم افزار و داده ها. حفظ این نوع کارمندان به شرکتهای AF&L نیاز دارد که با ابتکارهای متناسب در زمینه جذب ، رشد شغلی ، یادگیری و پیشرفت و مدیریت عملکرد به ویژه برای مهندسی و استعدادهای دیجیتال ، فرآیندهای جدید استعدادیابی را توسعه دهند ، همان کاری که بسیاری از بازیکنان مد از قبل برای طراحان و مدیران خلاق انجام می دهند .
علاوه بر این ، بازیکنان AF&L باید روشهای چابکی را برای سرعت بخشیدن به توسعه محصولات و پروژه های دیجیتال و تجزیه و تحلیل انتخاب کنند. تکنیک های چابک شرکت ها را قادر می سازد MVP را به سرعت در بازار آزاد کرده و براساس بازخورد مصرف کننده به طور تکراری تصفیه کنند.
نمی توان انکار کرد که با همه گیری COVID-19 سال 2020 سال سختی است. برای برخی از شرکت های AF&L ، حتی بقا نیز ممکن است یک مشکل باشد. با این حال ، اگر آنها با همدلی رهبری کنند و اقدامات جسورانه ای در زمینه دیجیتال و تجزیه و تحلیل به ویژه در مورد تجارت الکترونیکی ، مدیریت سهام مبتنی بر داده و دیجیتال سازی عملکردهای اصلی انجام دهند ، ما معتقدیم که آنها نه تنها می توانند بحران را تحمل کنند بلکه باعث ایجاد مزیت رقابتی و تقویت تجارت آنها می شوند. برای یک کانال کامل ، دیجیتال محور بعدی طبیعی است.

منبع: www.mckinsey.com

ترجمه: فاطمه ندائی

در حال حاضر هیچ شرکت بیمه ای یک تحول دیجیتالی -که قدرت فن آوری دیجیتال را برای تجدید نظر در هر جنبه از سازمان کاملاً مهار کند- را تکمیل نکرده است. اما تعدادی از شرکت های مخابراتی پیشرفت چشمگیری دارند که جهت حرکت را برای دیگران نشان می‌دهد.

 
آینده بیمه، دیجیتالی خواهد بود. این مسلم است. ممکن است سرعت تأثیر فناوری دیجیتال در این صنعت به دلیل موانعی مانند مقررات ، اندازه سهام شرکت های بزرگ و تمایل مشتریان به برقراری ارتباط با بیمه هایشان آهسته باشد. اما فشار رو به افزایش است. در بیمه اتومبیل ، سهم عمده سود از آن تعداد انگشت شماری از شرکت های حمل و نقل است. این اختلال در سایر کسب و کار ها هم اتفاق خواهد افتاد. با حمله فن آوری به ناکارآمدی بازار و رشد انتظارات مشتری، کانال های توزیع ، محصولات ، فناوری پذیره نویسی ، رقبا و حتی مدل های تجاری ، تغییر خواهند کرد.
بیشتر بیمه ها تا حدی پاسخ می دهند ، البته اغلب با احتیاط. برخی می دانند که چگونه فناوری دیجیتال قطعات کسب و کار را متحول می کند ، اما تصور اینکه کل زنجیره ارزش و مدل کسب و کار ممکن است تغییر کند دشوارتر است. بنابراین آنها خود را با سرمایه گذاری در یک کانال فروش جدید ، راه اندازی یک برنامه خدمات یا خودکار کردن چند فرآیند ، راضی می کنند. در شرکت های دیگر مخابراتی ، مدیران اجرایی معتقدند که تحول در دیده بان آنها به اتمام نخواهد رسید ، زیرا بزرگی تغییر مورد نیاز هیچ بخشی از سازمان را بی تأثیر نخواهد گذاشت و ممکن است یک دهه طول بکشد. پس چرا روی آینده نامشخص شرط می بندیم و هنگامی که با مشکلات فاحش تری مانند انطباق با مقررات روبرو می شوند ، می توان سود موجود را از بین برد و یا توزیع کنندگان را از خود بیگانه کرد؟
گرچه تعداد فزاینده ای از مدیران با واقعیت دیجیتالی روبرو هستند. آنها می دانند که فناوری دیجیتال می تواند عملکرد کسب و کار فعلی آنها را به طور قابل توجهی بهبود بخشد. آنها می دانند که حرکت اولی ها یک مزیت دارند. و آنها کاملاً آگاه هستند که دیجیتال می تواند مدل های کاملاً جدیدی از تجارت را به وجود آورد که باعث متزلزل کردن بخش ها می شود و شرکت هایی را که قادر به تطبیق نیستند برای بقا تلاش می کنند (روزنامه ها نمونه ای از این موارد هستند). بنابراین آنها گامهایی را در جهت تغییر شغل خود برداشته اند.

مدیر عامل نمی تواند تحول دیجیتالی را به سادگی تحریم کند. او باید بینایی از آنچه باید حاصل شود ، و دلیل آن بیان کند.

آنها بسیار پیشرفت کرده اند تا بدانند که هر مرحله از تحول چالش هایی را به همراه خواهد داشت. اولین مورد در آغاز اتفاق می افتد ، زمانی که مدیر عامل شرکت باید شرکت را در مسیر درست موفقیت قرار دهد. وقتی تغییرات اولیه باید شروع به کار کنند ، بیشتر در 6 تا 18 ماه اول مرحله راه اندازی و تسریع خود را نشان می دهند و سایر موارد در طول سال های بعدی ایجاد می شوند ، زمانی که ابتکارات دیجیتال باید در کل شرکت و دیجیتال مقیاس بندی شوند. قابلیت ها و روش های جدید کار ، مایه حیات شرکت می شوند. پیش از این ، پیشگامان دیجیتال صنعت با این چالش ها روبرو شده و راه های 3 غلبه بر آنها را به مدیران عامل دیگر نشان می دهند. و از این تلاش ها و موفقیت های اولیه ، مجموعه ای از ده اصل راهنما شروع به ظهور می کند (شکل 1).

 

تعریف ارزش

برای تنظیم تحول دیجیتال در یک مسیر صحیح ، یک شرکت باید آن را در هسته اصلی برنامه خود قرار دهد و میزان آن را درک کند. این کار برای افراد قلباً ضعیف نیست ، اما مدیران اجرایی در صورت درک اهمیت اساسی تعهد مدیریت سنگین وزن ، مایل به سرمایه گذاری قابل توجه و تعیین اهداف بلند پروازانه ، در مسیر درستی قرار می گیرند.

1.تعهد مدیریت ارشد را ایمن کنید

هر تحولی اگر تعهد مدیر عامل و تیم رهبری را نداشته باشد ، در آب خواهد مرد بود. این گفته با توجه به اینکه تعهد مدیرعامل به عنوان راه حلی برای هر چالش عمده ای تعیین می شود ، تقریباً بی ارزش است. اما مدیر عامل نمی تواند تحول دیجیتالی را به سادگی تحریم کند. او باید چشم انداز آنچه باید حاصل شود را بیان کند ، و چرا ، برای اینکه نشان دهد دیجیتال یک اولویت بدون چون و چرا است ، سایر رهبران را مسئول می داند و پیگیری آن را دشوار می کند. از این رو ، در سال 2015 ، آلیانز اعلام کرد که یک رشد کلیدی استراتژیک است

ابتکار عمل "دیجیتالی شدن به طور پیش فرض" بود که نشان دهنده میزان تغییرات پیش رو است. به همین ترتیب ، ING تحول خود را "Fast Forward" نامگذاری کرد.

"فقط داشتن حمایت مالی مدیر عامل کافی نیست. برای موفقیت لازم است حمایت مالی تحریک کننده ، مخل ، بلند پروازانه و اغلب ناخوشایند باشد. "
اندرو برم ، مدیر ارشد دیجیتال  Aviva

با تنظیم چشم انداز ، نتایج از طریق تعامل بی وقفه روزانه حاصل می شود. اندرو برم ، مدیر ارشد دیجیتال Aviva ، می گوید که مدیران عامل باید در مورد ایجاد تحول "تک ذهن و پرخاشگر" باشند. وی اظهار داشت: "به هیچ وجه نمی توانید تغییر شکل دیجیتال را با نصف انجام دهید." مدیر عامل شرکت ما تمام مدت در گوش من جیرجیر می کند. او بسیار فعال است. او مرتباً خود را در گاراژ ما مستقر می کند. او به جلسات می افتد. او تازه شروع به صحبت با مردم می کند. فقط داشتن حمایت مالی مدیر عامل کافی نیست. برای موفقیت لازم است حمایت مالی تحریک کننده ، مخل ، بلند پروازانه و اغلب ناخوشایند باشد. "

2. اهداف مشخص و بلند پروازانه تعیین کنید

برای تنظیم اهداف سازمان در سطح مناسب ، سرمایه گذاری ها باید به اهداف روشن و بلند پروازانه مرتبط شوند. این به سه جبهه کمک می کند. اول ، علامت بزرگی است که فناوری دیجیتال می تواند ارائه دهد.

بدون هدف ، افرادی که باروشهای قدیمی بسیار ناکارآمد مشغول انجام کارها هستند به دشواری ممکن است بپذیرند  ثبت نام در یک پیشرفت 10 درصدی در زمان چرخه ، به عنوان مثال ، در صورت امکان 100٪ ، راضی باشند. محک زدن خارجی می تواند در این زمینه با تقویت این اعتقاد که اگر شخص دیگری آن را به 4 کاهش داده باشد ، کاهش زمان لازم برای مثلاً رسیدگی به پرونده ادعا از 90 دقیقه به 20 کافی نیست. یک شرکت می تواند اطمینان داشته باشد که اگر به زودی با آن معیار مطابقت نداشته باشد ، دیگران نیز مطابقت خواهند داشت.
دوم ، تعیین اهداف واضح در ابتدا مانع از لغزش به عقب می شود وقتی کار سخت می شود. و سوم ، این نظم و انضباط را در روند تصمیم گیری برای ابتکار عمل برای تأثیرگذاری بیشتر تحمیل می کند.
برای هر منبع ارزش آفرینی - صرفه جویی در هزینه ، درآمد ، عملکرد بهتر نمایندگان و رضایتمندی کارکنان و مشتریان و روشهای جدید کار و قابلیتهای جدید مورد نیاز - اهداف مورد نیاز است. می توان آنها را تنظیم کرد ، به عنوان مثال ، برای تعداد دفعات انتشار ، درصد فرآیندهای خودکار ، درصد تراکنش هایی که از یک کانال به کانال دیگر منتقل می شوند ، کسری از کد جدید که به طور خودکار آزمایش می شود ، سطح شخصی سازی انجام خواهد شد و تعداد کمپین هایی که هر ماه اجرا می شود.
یک بیمه گر با حق بیمه بیشتر از 5 میلیارد دلار باید انتظار داشته باشد که طی 18 ماه اول تحول بین 20 تا 100 متخصص جدید استخدام کند

3.سرمایه گذاری مطمئن

تحول دیجیتال احتمالاً به سرمایه گذاری قابل توجهی نیاز دارد. به عنوان مثال بیمه کننده Axa اروپا ، فقط در مدت دو سال 950 میلیون یورو سرمایه گذاری کرد. تجربه ما حاکی از آن است که فقط در فناوری اطلاعات ، شرکتهایی که سیستم آنها از رده خارج شده ممکن است نیاز داشته باشند هزینه های فعلی خود را برای یک دوره پنج ساله دو برابر کنند. این سرمایه گذاری احتمالاً برای مدتی سود کمتری خواهد داشت اما بدون آن خطر جدی برای سود در درازمدت وجود دارد. نکته مهم این است که شرکت ها باید هم برای بهبود تجارت فعلی و هم برای ایجاد مشاغل جدید با تکامل مدل بیمه ، سرمایه گذاری کنند. به عنوان مثال ، برای کسب تخصص در زمینه های جدید و آگاهی از نوآوری ، بیمه ها باید در مشارکت ها یا سرمایه سرمایه گذاری خطر پذیر سرمایه گذاری کنند ، شاید هم در آزمایشگاه های نوآوری خود.

راه اندازی و شتاب

شروع ابتکارات تغییر آسان است. زنده نگه داشتن آنها و توسعه بیشتر دشوار است. غالباً شرکت ها تصمیم می گیرند چندین بودجه را تأمین کنند ، به افراد اختصاص دهند ، حتی واحدهای جداگانه ای را راه اندازی کنند. اما پس از آن ابتکار عمل شکست می خورد و روش های قدیمی تجارت تقریباً به همان شکل ادامه می یابد که در آن زمان مدیران به اشتباه نتیجه می گیرند که فوریتی وجود ندارد زیرا بازار برای تغییر آماده نیست.
برای اطمینان از پیشرفت و ایجاد شتاب در تلاش های اولیه ، شرکت ها باید با دقت در نظر بگیرند که کدام پروژه ها را شروع کنند و از آنها با منابع لازم پشتیبانی کنند. پیش نیازها شامل یک تیم راه اندازی با کالیبر بالا است که غالباً توسط یک افسر ارشد دیجیتال (CDO) هدایت می شود ، در نظر گرفتن ساختار سازمانی و پرورش فرهنگ دیجیتال.

4. با پروژه های فانوس دریایی شروع کنید

برای جلب حمایت اولیه ، شرکت ها باید با پروژه هایی شروع به کار کنند که بالقوه پاداش قابل توجهی با ریسک قابل کنترل دارند. چنین پروژه هایی شامل فعالیتهای خدمات مشتری و طراحی مجدد فرایند مطالبات ، از لحظه ای که مشتری به ارائه ادعا تا زمان بازپرداخت نیاز دارد. مشتریان خوشحال می شوند ، پس انداز هزینه می تواند تا 40 درصد باشد و اثربخشی که در ازای سرمایه گذاری اندازه گیری می شود ، می تواند تا پنج درصد افزایش یابد.

5. یک تیم راه اندازی کالیبر بالا تعیین کنید

اهمیت اطمینان از یک تیم پرتاب با کالیبر بالا ، اغلب تحت CDO ، قابل اغماض نیست. CDO می تواند با ایجاد یک روش برای طراحی مجدد سفرهای مشتری که می تواند در طول سازمان تکرار شود ، به عنوان مثال ، در هماهنگی ایجاد یک تغییر و اجتناب از تکرار ، بسیار ارزشمند است. وی همچنین می تواند از وجود فن آوری و مهارت های مناسب اطمینان حاصل کند ، در مورد توالی تحول تصمیم بگیرد ، پیشرفت را در برابر اهداف کنترل کند و اطمینان حاصل کند که اولویت های تاکتیکی روزمره توجه مورد نیاز را به خود جلب می کنند. اما نقش CDO نقشی موقتی است. در پایان قرن نوزدهم ، بسیاری از شرکت ها برای اطمینان از تأمین کالاهای جدید صنعتی ، یک مدیر ارشد برق استخدام کردند. چند سال بعد ، هیچ كاری انجام نداد. نیروهای اصلی جذب شده در تیم راه اندازی شامل طراحان برای تأمین نیازهای برآورده نشده مشتریان و ایجاد تجربیات ، محصولات و خدمات هستند. دانشمندان داده؛ استادان اسکرام برای تسهیل توسعه چابک ؛ و توسعه دهندگانی که می توانند در محیط IT مدرن کار کنند. تقریباً ، یک بیمه گر با حق بیمه بیشتر از 5 میلیارد دلار باید انتظار داشته باشد که طی 18 ماه اول تحول بین 20 تا 100 متخصص جدید استخدام کند.
این تعداد زیادی نیست ، اما رقابت برای استعدادهای دیجیتال و مزیت شرکت های فن آوری در جذب آن ، پیدا کردن افراد با بالاترین سطح را یک چالش قابل توجه می کند. به عنوان مثال ، کمبود دانشمندان نخبه اطلاعاتی ، عاملی در کسب برخی از بیمه ها در زمینه شروع به کار هوش مصنوعی پیشرفته بوده است. 5 تا 10 میلیون دلار به ازای هر کارمند می تواند در این معاملات به اصطلاح "کسب" دستور داده شود.

"ما وقتی از فرهنگ صحبت می کنیم یک مزیت داریم. ما یک شرکت فناوری در فضای بیمه هستیم و نه یک شرکت بیمه که با فناوری بازی می کند. "
- آدام لیونز ، بنیانگذار و مدیرعامل ، TheZebra.com

یکی از راه های مقابله با این چالش این است که با استخدام یک متخصص مشهور برای استخدام لنگر ، که به جذب دیگران کمک خواهد کرد ، شروع کنید ، زیرا آنها بیش از آنچه به خودی خود یک بیمه گر جذب می شوند ، جذب می شوند. . برخی از شرکت ها فراتر از استخدام افراد و نمایندگی هایی را که در تفکر طراحی تخصص دارند ، خریداری می کنند. برای کمک به برآوردن انتظارات از استخدام های جاه طلبانه خود ، شرکت ها ممکن است مجبور شوند ارزش پیشنهادی سنتی خود را براساس دامنه کنترل ، با نوع دیگری که نوید توانمند سازی در کار خود را در زمینه ابتکارات دیجیتالی با تأثیر بالا می دهد ، تنظیم کنند. اندرو برم می گوید: " استعداد یک قطعه ضروری است." "من یک تیم دیجیتال کاملا جدید استخدام کرده ام. من افرادی را از دنیای بازی ، مسافرت ، خرده فروشی ، دیجیتال ناب آورده ام. و آنها نیز افراد زیادی را به داخل آورده اند. برخی مهارت های خاص وجود دارد که من آنها را صدا می کنم. یکی از آنها محصول و طراحی دیجیتال است. مورد دیگر بازاریابی دیجیتال در جنبه اجتماعی است. و مورد دیگر تجزیه و تحلیل داده ها ، به ویژه در سمت مشتری به جای خطر است.
مهارت های رهبری مردم نیز ضروری است. تحول فقط این نیست که همه چیز را زیر و رو کنید ، محصولات را دوباره اختراع کنید و زنجیره های ارزش را به هم بزنید. این تا حدی در مورد متعادل سازی قدیم و جدید و ادغام استعدادهای تازه با دستان قدیمی و ارزشمند است. همانطور که کلارا شی ، بنیانگذار و مدیرعامل شرکت مشاور بازاریابی ابری Hearsay مشاهده کرده است ، استخدامهای باهوش دیجیتال از خارج از صنعت ممکن است یک تجارت الکترونیکی مستقیم ، تجارت الکترونیکی ایجاد کنند ، اما اغلب برای مدرن کردن کانال های موجود بیمه ها ، که در آنها عظیم است ، از این حق استفاده نمی شود. ، ارزش ایجاد فرصت در انتظار. او می گوید: "دلیل آنکه توزیع نمایندگی سنتی نوآوری نداشته است ، یافتن فردی غرق در دیجیتال است که فروش میدانی را نیز درک کند و بالعکس ، بسیار دشوار است."

6. برای ترویج شیوه های جدید و چابک سازمان دهید

نحوه سازماندهی یک شرکت برای راه اندازی موفقیت آمیز مهم است. راه اندازی یک واحد دیجیتال به طور مستقل از سازمان ، روش های جدید کار اساسی برای موفقیت دیجیتال را ترویج می کند ، مانند توسعه محصول چابک ، روش های آزمایش و یادگیری که با حفظ تمرکز بر روی مشتری ، پیشرفت را سرعت می بخشند و تیم های متفاوتی انواع تخصص

"دلیل این که نوآوری بیشتری در توزیع سنتی نداشته است ... این بوده است که یافتن شخصی با مجموعه مهارت های دیجیتال که فروش میدانی را نیز درک کند و بالعکس بسیار دشوار است."
- کلارا شی ، بنیانگذار و مدیر عامل شرکت Hearsay

یک واحد دیجیتال همچنین می تواند به جذب و حفظ آن متخصصان کمک کند ، در حالی که آنها را از محدودیت های سازمانی متصدیان و حمایت از همکاران شبیه به آنها آزاد می کند. اگر چنین افرادی به راحتی در ساختارهای موجود فعلی با چتر نجات پیدا کنند ، می توانند از سرعت تغییرات خسته و ناامید شوند. برای تأثیر سریع باید به آنها قدرت داده شود ، که اغلب به معنای اختیار دادن به آنها برای تصمیم گیری خود است.
جداسازی یک مولفه دیجیتال از بقیه سازمانها به طور کامل جواب نمی دهد. برای شروع ، تازه واردان می توانند (ناخواسته) در مورد آنچه که برای یک مسئول فعلی با ارزش ارزشمند است برخورد کنند، دلیل این که بیش از یک قرن از فعالیت بسیاری از شرکت های بیمه می گذرد ، این است که آنها در کاری که انجام می دهند سرآمد هستند. آنها همچنین می توانند شروع به ایجاد تضاد کانال کنند ، به ویژه اگر نوآوری ها تهدید به آدم خیز کردن جریان های درآمد باشند. بنابراین واحد دیجیتال در برخی از مراحل نیاز به ادغام مجدد دارد و با گذشت زمان این مسئله دشوارتر می شود. انتخاب هرچه باشد ، هدف نهایی باید در آغوش گذاشتن قدیم و جدید باشد.
تحقیقات مک کینزی نشان داده است که 46 درصد از مدیران خدمات مالی احساس می کنند تغییر فرهنگی یا رفتاری بزرگترین چالشی است که آنها در پیگیری استراتژی های دیجیتالی خود با آن روبرو هستند.

7. فرهنگ دیجیتالی را پرورش دهید

ما در مورد چگونگی روش های دیجیتالی کار و تفکر سریع ، مشارکتی و توانمندانه نحوه پیش فرض جدیدالورودها با مهارت های دیجیتال را لمس کرده ایم. این روش ها همچنین باید در کل سازمان جا بیفتد و اکنون زمان شروع پرورش آنها است.
خیلی چیزها باید تغییر کنند. تمرکز بر نیازهای مشتری به جای فرآیند و روش ، بازخورد مداوم مشتری ، راحتی با آزمایش و یادگیری و از این رو با شکست گاه به گاه ، و همکاری همه از اهمیت اساسی برخوردار است. اما می توان به بیمه گران این احساس را داد که از آنها خواسته می شود مواردی را که باعث موفقیت آنها شده است و یک فرهنگ بدون آزمایش را اتخاذ کنند. جای تعجب نیست که تحقیقات مک کینزی نشان داده است که 46 درصد از مدیران خدمات مالی احساس می کنند تغییر فرهنگی یا رفتاری بزرگترین چالشی است که آنها در پیگیری استراتژی های دیجیتالی خود با آن روبرو هستند.
البته از آنها خواسته نشده است كه صفاتی را كه باعث موفقیت آنها شده است كنار بگذارند ، بلكه می توانند میراث خود را با روشهای ابتكار تفكر و كار تجدید كنند (به "ایجاد شتاب برای تغییر فرهنگ" مراجعه كنید). برد آئورباخ ، مدیر صنعت ایالات متحده در فیس بوک ، آن را به عنوان یادآوری آنچه در ابتدا باعث موفقیت آنها شده توصیف می کند. و روشهای نسبتاً آسانی برای شروع تغییرات و جلب حمایت وجود دارد. به عنوان مثال ، به جای تصمیم گیری با در نظر گرفتن پرونده تجاری یا کاری که رقبا انجام می دهند ، اصرار داشته باشید که نقطه شروع این است که "این چگونه برای مشتری ارزش ایجاد می کند؟" علاوه بر این ، تغییر می تواند در مناطقی شروع شود که خطرات کمتری در بازاریابی وجود دارد.

"اصول چابک اکنون یک روش عملیاتی استاندارد برای طراحی نرم افزار است ، اما هر زمان که بخواهید تعداد زیادی از افراد را برای تنظیم کار پیچیده و چند وجهی در یک بازه زمانی طولانی تنظیم کنید ، آنها نیز قابل اجرا هستند."
- مارکوس ریو ، بنیانگذار و مدیر عامل شرکت در نرم افزار Guidewire

مقیاس بندی کردن

در مرحله 18 ماهه ، شرکت ها باید پیشرفت خوبی داشته باشند. آنها باید تعداد انگشت شماری از ابتکارات را داشته باشند و در حال اجرا باشند و شروع به گرفتن ارزش کنند. اما زمانی که همه چیز تحت کنترل به نظر می رسد ، زمان آن است که تحول را بیش از حد شارژ کرده و همه کارها را در مقیاس بزرگتر انجام دهیم. توالی تفکرآمیز ابتکارات بعدی کلید این است. علاوه بر این ، باید به ایجاد توانایی های بیشتر توجه زیادی شود. و برای بهره مندی از مزایای کامل یک تحول ، در نهایت یک مدل عملیاتی کاملاً جدید مورد نیاز خواهد بود.

8.ابتکار عمل را برای بازگشت سریع دنبال کنید

تعیین توالی با توجه به بازگشت سریع کلید ساخت مقیاس سریع است. هرچه تحول هرچه ارزش بیشتری کسب کند ، پیشرفت بیشتری در آن ایجاد می کند و از حمایت بیشتری برخوردار می شود. غالباً رویکرد یک شرکت این است که اجازه دهد هزار گل شکوفا شود. اما این منابع کمیاب را به کم پخش می کند. علاوه بر این ، تحول هزینه هایی را متحمل می شود که رقابت احتمالاً بر حاشیه فشار وارد می کند. از این رو ضروری است که با تأمل ، تعدادی از اقدامات دیجیتالی قابل کنترل را دنبال کنید تا عملکرد اصلی کسب و کار را همزمان با تولید منابع رشد آینده انجام دهید (نگاه کنید به "گرفتن ارزش از هسته").
ابتکاراتی که از نظر استراتژیک مهم هستند ، به سرعت بازپرداخت می شوند و پیچیدگی ها را کاهش می دهند ، اولویت هایی هستند. این تقریباً همیشه به معنای جستجوی راه هایی برای کاهش هزینه ها است و برای بسیاری از مدیرانی که تمرکز خود را روی پتانسیل رشد فناوری دیجیتال متمرکز می کنند ، یک ایده خلاف است. اما زمینه مهم است. فشارهای مالی یک شرکت توالی را تا حدی شکل می دهد. اگر سیستم های قدیمی انتخاب های اولیه را محدود کنند ، فناوری اطلاعات آن نیز چنین خواهد شد. و شرکت ها باید انعطاف پذیر باشند. ممکن است جذب افراد خاص مورد نیاز دشوار باشد ، در حالی که فناوری و رفتار مشتری همچنان ادامه خواهد داشت
بازده ردیابی برای اطمینان از ضبط شدن تمام مقدار موجود ضروری است. اغلب ، می توان اهداف را در طول دوره تحول مطرح کرد زیرا نمونه های اولیه بهبود بهره وری بیشتری را نسبت به آنچه که روی کاغذ ارزیابی شده است ، نشان می دهند. و هنگامی که ابتکارات موفقیت آمیز باشد و منافع مالی مورد نظر را به همراه داشته باشد ، باید هیئت مدیره و تیم برتر جسور شوند تا برای دستیابی به اهداف بیشتر تلاش کنند. اما در حالی که تمرکز تلاش و توجه به آنچه خوب کار می کند متمرکز شوید ، اما رها کردن آنچه که مفید نیست نیز انجام می شود.

9. ایجاد قابلیت ها

تاکنون آشکار خواهد شد که بیمه گذاران مجبورند بیش از فناوریهای دیجیتال خود سرمایه گذاری کنند تا ابتکارات دیجیتالی را افزایش دهند. مارکوس ریو ، بنیانگذار و مدیر عامل شرکت نرم افزار Guidewire ، ادعا می کند که تنها با مدرن سازی سیستم عامل های اصلی از جمله مهمترین سیستم های مدیریت ، صدور صورت حساب و ادعا می کند که بیمه گران می توانند داده ها و منطق تجاری لازم را برای ارائه یک تجربه دیجیتالی رضایت بخش برای بیمه کننده یا شریک توزیع
مهارت ها و همچنین سیستم ها باید تقویت شوند. اما اگر شرکتی برای استخدام 20 تا 100 نفر جدید برای تیم راه اندازی تلاش کند ، چگونه باید کار استخدام چند صد نفر را ادامه دهد؟ جستجوها به احتمال زیاد به جوامع توسعه دهنده و کنفرانس های فناوری و رویدادهای مشابه گسترش می یابد. جستجوی استعداد حتی ممکن است شرکت ها را به ایجاد مشارکت با ارائه دهندگان نرم افزار سوق دهد.
یک کار بزرگ آموزشی داخلی نیز مورد نیاز خواهد بود. رهبران مشاغل باید دلیل استراتژیک IT را درک کنند به همین دلیل یک گروه بزرگ بیمه اروپا برنامه سوادآموزی IT را برای آموزش و به روزرسانی مدیران خط مشاغل راه اندازی کرده است ، در حالی که همه مدیران ارشد بازرگانی تازه منصوب شده برای کمک به درک آنها باید یک ماژول آموزش سه روزه استفاده کنند. و ارزش استراتژیک IT را به دست آورید (نگاه کنید به "نوسازی IT برای یک نقش استراتژیک").
با این وجود ، در نهایت ، کمک به همه کارمندان در مورد بازنگری در نحوه کار بسیار مهم خواهد بود ، زیرا نتیجه نهایی تحول دیجیتال ایجاد یک مدل عملیاتی چابک در کل شرکت است.

10.یک مدل عملیاتی جدید را تصویب کنید

هر شرکتی در ابتدا هر ساختار را انتخاب کند ، به مرحله ای می رسد که فقط یک طراحی مجدد اساسی سازمانی انجام دهد. سیلوهای ترسیم شده در امتداد خطوط عملکردی همیشه باعث کاهش همکاری و عملکرد در سازمان های بزرگ شده است. در عصر دیجیتال ، زمانی که شرکت ها نیاز به شیوه کار خود در پرواز دارند ، ممکن است ناتوانی در اتصال همه قسمت های سازمان برای به اشتراک گذاشتن داده ها ، تخصص و استعدادها را فلج کند.
تنها راه پیش رو برای یک شرکت این است که در حین کار یاد بگیرد و بفهمد که چگونه می توان با ساخت مقیاس ، از درس استفاده کرد.
به همین دلیل است که در صورت موفقیت در تحول ، شرکت ها باید از یک ساختار ماتریسی سنتی با مرزهای عملکردی سخت دور شوند. آنها به یک ساختار شبکه ، سازماندهی شده در اطراف منابع با ارزش نیاز خواهند داشت ، با مدیران محصول که قادر به تصمیم گیری با پیامدهای مختلف هستند. تیم ها دائمی نخواهند بود. وقتی ارزش مورد نظر را بدست آورید ، حل می شوند و سپس منابع جدید رشد درآمد یا کاهش هزینه ها را دوباره جمع می کنند. برخی از شرکت ها آنها را تیم های اسکرام ، دیگران تیم های ببر ، اوراق بهادار یا قبایل می نامند. برچسب هرچه باشد ، ماتریس استخوانی جای خود را به یکی از چابک ترها می دهد. به عبارت دیگر ، کل سازمان ، نه فقط IT ، رویکرد چابکی را برای کار در پیش خواهد گرفت. ماركوس ریو می گوید: "اصول چابك هم اكنون روش عملیاتی استانداردی برای طراحی نرم افزار هستند ،" اما هر زمان كه بخواهید تعداد زیادی از افراد را برای یك برنامه ریزی پیچیده و چند وجهی در یک بازه زمانی طولانی انجام دهید ، آنها نیز قابل اجرا هستند. "

بیمه هایی که تحول دیجیتال را دنبال می کنند با چالش هایی روبرو می شوند. پروژه های IT از برنامه عقب می افتند ، درگیری کانال ایجاد می شود ، و نگرانی های نظارتی غیر منتظره ظاهر می شوند. به طور معمول ، شرکت ها در زمینه جذب انواع جدید استعدادها نیز با مشکلات فرهنگی و چالش ها دست و پنجه نرم می کنند.
هیچ کتاب قانونی همه اینها را حل نمی کند. تحول یک علم نیست. تنها راه پیش رو برای یک شرکت این است که در حین کار یاد بگیرد و بفهمد که چگونه می توان با ساخت مقیاس ، از درس استفاده کرد. در طول مسیر ، شاخص های مهم موفقیت وجود دارد. استراتژی فناوری اطلاعات روشن تر خواهد شد زیرا نمونه های اولیه قادر به بینش در مورد تصمیمات مربوط به معماری فناوری ، معماری داده ها و سیستم عامل ها هستند. رضایت مشتری احتمالاً جهش خواهد داشت. زمان چرخه کوتاه تر و هزینه ها کاهش می یابد. روش های جدید برای تسریع رشد درآمد خود را نشان می دهد. این زمان دو برابر کردن تلاش هاست.
یک فکر پایانی ، و شاید اندیشه ای که چالش را دوباره ترسیم می کند: اصطلاح تحول دیجیتال بر تغییر فناوری تأکید دارد. اما برای هر کسی که توانایی بالقوه فناوری دیجیتال را درک کند ، روشن می شود که آنچه در زیر است ، کمتر یک تحول دیجیتال است و بیشتر یک بازنگری اساسی در مدل شرکت است ، که فناوری دیجیتال کاتالیزور آن است. منابع درآمد ، کارایی و ساختار سازمان همه مورد بررسی قرار می گیرند ، همچنین مدل های استعدادی که باید مسیرهای شغلی انعطاف پذیرتر ، توانمندتر و پاداش آورتری ارائه دهند. برخی از مدیران ممکن است احساس کنند که تغییر شکل مجدد چالش ها را همچنان دلهره آورتر می کند ، برخی دیگر این فرصت ها را هیجان انگیزتر می کند. ما در اردوگاه دوم هستیم.

تنگوی کاتلین یک شریک ارشد در دفتر مک کینزی در بوستون ، یوهانس توبیاس لورنز شریک ارشد در دفتر دوسلدورف ، باب استرنفلز یک شریک ارشد در دفتر سانفرانسیسکو و پل ویلموت یک شریک ارشد در دفتر لندن هستند.

 

منبع:www.mckinsey.com

ترجمه: فاطمه ندائی