‫ AtrinMortezaGhasemi بلاگ

مطالعه ای که در مجله مشهور Psychology Today به آن چاپ شد، بررسی کرده بود که به طور متوسط 66 روز طول می‌کشد تا یک رفتار، خودکار شود. اگر این صحت داشته باشد، خبر خوبی برای رهبران کسب‌وکار است که در طول پنج ماه گذشته، شرکت‌های خود را به روش‌هایی پیش از این هرگز تصور اجرای آنها را  نمی‌کردند، اداره کرده‌اند. بیماری همه گیر COVID-19 یک نقطه توقف کامل در روند معمول تجارت است و سکوی پرتابی برای مجازی شدن، دیجیتال‌محوری و چابک شدن سازمان‌هاست.

اکنون ، وقتی رهبران به سال آینده و بعد از آن نگاه می‌کنند، می‌پرسند: چگونه این جنبش و حرکت رو به جلو را ادامه دهیم؟ چگونه می توانیم به بهترین وجه از آنچه در طول همه‌گیری آموختیم، استفاده کنیم و مطمئن شویم که این فعالیت‌ها در اقدامات بعدی که برای پیشرفت انجام می دهیم تنیده شده است؟ کیت اسماژ (Kate Smaje)، مشاور ارشد و رهبر جهانی مک‌کینزی دیجیتال، همانطور که بالاتر اشاره شد، می‌گوید: "رهبران مشاغل می‌گویند که آنها طی 10 روز آنچه را که 10 ماه طول می کشید به دست آورده‌اند." "این نوع سرعت ، همان چیزی است که باعث ایجاد موجی از نوآوری می‌شود ، برخلاف آنچه ما تاکنون دیده‌ایم."

این یک تحقق یک‌لحظه‌ای نیست. حتی قبل از شروع بحران جهانی بهداشت، 92 درصد از رهبران شرکت‌هایی که توسط مک کینزی مورد بررسی قرار گرفتند، فکر می‌کردند که مدل تجاری آنها با سرعت دیجیتالی شدن در آن زمان دوام نخواهد آورد. همه‌گیری کرونا فقط آن سناریو را تسریع کرده است. شرکت‌هایی که راهگشای خروج از این بحران هستند، شرکت‌هایی که بیشترین سهم بازار را به دست می‌آورند و برای دیگران سرعت و لحن بازار را تعیین می‌کنند ، اولین شرکت‌هایی هستند که خود را با این شرایط تطابق  می‌دهند و از آن عبور می‌کنند. اسماژ (Smaje) می‌گوید: "واقعیت این است که سرعت شتاب‌دار دیجیتالی شدن به این معنی است که ما به طور فزاینده‌ای در یک دنیای «برنده همه چیز را بدست می‌آورد» زندگی می‌کنیم." اما صرف سریع رفتن جواب نمی‌دهد. در عوض، شرکت‌های برنده در حال سرمایه گذاری در تکنولوژی، داده ، فرایندها و افراد هستند تا بتوانند از طریق تصمیم‌گیری بهتر و اصلاح سریع‌تر براساس آنچه که یاد می گیرند، عمل کنند."

شرکت‌هایی که قرار است در اینجا با آنها آشنا شوید، در حال اتخاذ و استقرار این استراتژی‌ها و رویکردهای دیجیتالی شدن با سرعت بالا هستند. جدا از انتقال هزاران کارمند از دفتر، مرکز تماس و طبقات کارخانه‌ها به خانه‌هایشان همگی در یک شب، آنها از این تکنولوژی‌ها برای تغییر زنجیره‌های تأمین، تشکیل کانال‌های تجارت الکترونیکی کاملاً جدید و استفاده از هوش مصنوعی و تجزیه و تحلیل‌های پیش‌بینی برای کشف روش‌های پایدارتر برای عملیات خود استفاده می کنند.
شرکت‌های بزرگی که در نبرد تحول دیجیتال پیروز می‌شوند بسیاری از امور و اقدامات موثر را درست انجام می‌دهند. اما تحقیقات مک‌کینزی، برخی از اقدامات و عناصری را که بیشترین تاثیر و اهمیت را دارند برجسته کرده است:

سرعت دیجیتال
اکثر مردم فکر نمی‌کنند که املاک و مستغلات می‌تواند یک بخش نیازمند تکنولوژی و بهره‌مند از آن باشد، اما RXR Realty ثابت می‌کند که این دیدگاه اشتباه است. حتی قبل از وقوع همه‌گیری کرونا، توسعه دهنده املاک و مستغلات تجاری و مسکونی مستقر در شهر نیویورک شروع به سرمایه‌گذاری روی قابلیت‌های دیجیتال و دیجیتالی کردن کسب‌وکار خود کرد که باعث جدا شدن آن از رقبا شد. اسکات رچلر، مدیرعامل RXR توضیح می‌دهد: "از لحاظ تاریخی، املاک و مستغلات یک تجارت معاملاتی و تراکنشی بوده است." "ما احساس کردیم که با استفاده از مهارت‌های دیجیتالی خود، می‌توانیم یک تجربه منحصر به فرد و شخصی‌سازی شده برای مشتریانمان ایجاد کنیم، مانند آنچه در سایر جنبه‌های زندگی خود عادت کرده‌اند."

قبل از بحران جهانی کرونا، RXR یک آزمایشگاه دیجیتال ساخته بود. این شرکت اکنون بیش از 100 دانشمند، طراح و مهندس داده در سراسر سازمان خود دارد که در زمینه ابتکارات دیجیتال کار می‌کنند. سرمایه گذاری در این قابلیت‌ها - اپلیکیشنی که امکان برنامه‌ریزی جابجایی، پیاده‌روی سگ و پرداخت اجاره در سمت مسکونی، و تجزیه و تحلیل در زمان واقعی در مورد گرمایش ، سرمایش و بهین‌ سازی فضای کف را برای مستاجران در سمت تجاری فراهم می‌کند - اجازه داد RXR به محض وقوع همه‌گیری کرونا، تغییر وضعیت دهد. ناگهان، فاصله‌گذاری فیزیکی و نیاز به تعاملات بدون تماس برای مستاجران RXR از اهمیت بالایی برخوردار شد.

امروز، این تیم به طور شبانه روزی در حال کار برای ایجاد پروتکل‌های ایمنی و بهداشتی است که به مستاجران اجازه می‌دهد هنگام بازگشت به اداره احساس امنیت کنند. سیستم عامل آن - RxWell - شامل یک اپلیکیشن جدید موبایل است که اطلاعاتی در مورد کیفیت هوا و سطح مشغول بودن یک بخش از ساختمان، وضعیت نظافت و ضدعفونی، گزینه‌های تحویل غذا و دوره‌های شیفت ورود کارگران را فراهم می‌کند. کارمندان هنگام ورود به ساختمان از طریق اسکنرهای حرارتی دمای بدن خود را اندازه می‌گیرند و نقشه های حرارتی به صورت آنلاین در دسترس است که نشان می‌دهد در هر زمان مشخص، یک سرویس بهداشتی یا اتاق کنفرانس پر است. رچلر می‌گوید: "سرمایه گذاری‌هایی که ما قبل از همه‌گیری کرونا در توانایی‌های دیجیتالی خود انجام داده‌ایم ، دلیل این است که اکنون می‌توانیم با شروع بازگشت به کار، به کارمندان و مردم آرامش خاطر بدهیم."

اختراع دوباره خود
رشد نمایی دیجیتالی شدن همراه با نارضایتی مصرف‌کنندگان از بانکداری سنتی باعث شده است که تکنولوژی‌های فین‌تک با سرعت شگفت انگیزی طی دهه گذشته راه اندازی شوند. این واقعیت از چشمان غول بانکداری سرمایه گذاری، گلدمن ساکس، که مارکوس، زیرمجموعه گلدمن ساکس در سال 2016 راه اندازی کرد، پنهان نماند. مارکوس، مجموعه کسب‌وکار دیجیتال این شرکت، همانطور که رئیس جهانی این کسب‌وکار، هاریت تالوار، دوست دارد آن را توصیف کند ، "یک استارتاپ 150 ساله است که به مردم اجازه می دهد زندگی مالی خود را از طریق تلفن خود کنترل کنند. " طی چهار سال گذشته، این تجارت دیجیتال با افزایش ترکیبی از رشد ارگانیک، خرید دیگر شرکت‌ها و مشارکت با اپل و آمازون، موجودی سپرده‌های خود را به 92 میلیارد و موجودی وامی خود را به 7 میلیارد دلار افزایش داده است. مارکوس میلیون‌ها مشتری در ایالات متحده و انگلستان دارد.
تالوار می‌گوید، یک فلسفه دیجیتال‌محور به این معنی است که تصمیم‌گیری در مورد محصولات و خدمات جدید به سرعت اتفاق می‌افتد. به عنوان مثال، هنگامی که همه‌گیری کرونا رخ داد، مارکوس متوجه شد که برخی از مشتریان آن نیاز به کمک دارند. این تیم تصمیم گرفت به افراد اجازه دهد تا پرداخت بدهی‌های وام‌ها و کارت‌های اعتباری خود را برای چند ماه به تعویق بیندازند، بدون اینکه جریمه شوند. تالوار می‌گوید: "نکته واقعی ماجرا این نیست که ما این کار را انجام دادیم، بلکه این است که فقط 72 ساعت از زمانی که فهمیدیم مشتریان به کمک ما احتیاج دارند، تا زمانی که این کار را انجام بدهیم، زمان صرف کردیم." "ما به دلیل مدل چابک فناوری دیجیتال خود توانستیم این کار را انجام دهیم."

حداکثر ریسک
برای شرکت حفاری معدن اندونزی،Petrosea، ریسک انجام تحول دیجیتال در حد موفقیت یا ورشکستگی کل این شرکت بود. تغییرات صنعت، افزایش الزامات نظارتی، و فشار جامعه بر اثرات محیطی حفاری و استخراج منابع از معدن، با آنچه رئیس شرکت حنیفه ایندراجیا "تهدیدی وجودی" برای شرکت خوانده بود، به اوج خود رسیده بود. او می گوید: "ما بزرگترین بازیگر صنعت نیستیم، بنابراین چنین شرایطی ما را بسیار آسیب‌پذیر کرد." "اگر می خواستیم زنده بمانیم ، وضع موجود جزو گزینه‌های ادامه دادن نبود."
در سال 2018، این شرکت رویکردی سه جانبه را در پیش گرفت که دوری از استفاده از زغال سنگ، دیجیتالی شدن و کربن زدایی عملیات خود راس اهداف این رویکرد بود. این شرکت در محل پروژه خود، تابانگ، واقع در منطقه‌ای دورافتاده در شرق کالیمانتان اندونزی، مجموعه‌ای از فناوری‌های پیشرفته را به کار گرفت، از جمله هوش مصنوعی (AI)، حسگرهای هوشمند و تکنیک‌های یادگیری ماشین. این سنسورها امکان پیش‌بینی تعمیرات و نواقص ناوگان کامیون‌ها را فراهم می‌کنند و به این شرکت اجازه می‌دهند از کامیون‌های کمتری، به دلیل زمان خرابی کمتر آنها، استفاده کند و خرابی‌ها را قبل از وقوع برطرف کند.

برای دور شدن از زغال سنگ و حرکت به سمت مس، نیکل ، طلا و لیتیوم - مواد معدنی مورد نیاز برای برق‌رسانی در کشورهای در حال توسعه - این شرکت مجموعه‌ای از تکنولوژی‌های دیجیتال مجهز به هوش مصنوعی را برای یافتن سریع‌تر و کارآمدتر این فلزات توسعه داد و به کار گرفت. پاسخگویی به نیازهای قابل توجهی که به وجود آمد از آنجایی  که اکثر کارگران تابانگ بیش از تحصیلات دبیرستانی ندارند ، منجر به ایجاد یک اپلیکیشن موبایل با درهم آمیخته با تکنیک‌های گیمیفیکیشن شد و اطمینان حاصل کرد که کارمندان با اشتیاق و انگیزه آموزش خود را کامل می‌کنند. نتیجه: طی شش ماه، تابانگ با کاهش هزینه‌ها و افزایش تولید به یکی از سودآورترین عملیات شرکت تبدیل شد. ایندراجایا می‌گوید: "فناوری ما را قادر می‌سازد تا مدل تجاری خود را نو کنیم و زنده بمانیم." "یک ذهنیت دیجیتالی شده اکنون در همه ابعاد شرکت ما نفوذ کرده است."

تصمیم‌گیری داده محور
شرکت Freeport-McMoRan، در حال ترکیب قدرت هوش مصنوعی و دانش نهادی مهندسان و متالورژیست‌های با سابقه خود است تا عملیات خود را ارتقای چشم‌گیری بدهد. هری "رد" کنگر، مدیر عامل شرکت، می‌گوید داده‌های بی‌رنگ (Real-time) به فریپورت اجازه می‌دهد تا هزینه‌های عملیاتی را کاهش دهد ، در شرایط سخت اقتصادی (و هنگامی که قیمت کالاها کاهش می‌یابد) با سرسختی بیشتری مقاومت کند و سریع‌تر تصمیم گیری کند. وی می‌گوید: "یک فرهنگ یادگیری سریع سازمانی، به معنای این است که ما همه چیز را عملی می‌کنیم و دور هم نمی‌نشینیم و فقط به آن فکر کنیم."
در سال 2018 ، فریپورت به دنبال افزودن ظرفیت در یکی از معادن مس کارآمدتر خود بود - مجموعه گسترده‌ای در باگداد آریزونا. با این طرح توسعه 200 میلیون دلاری، این شرکت قادر می‌شد تا مس بیشتری از این مل استخراج کند. اما چند ماه بعد، قیمت مس کاهش یافت - و به دنبال آن، این برنامه توسعه گران‌قیمت هم از بین رفت.

به سرعت، شرکت راه دیگری را در پیش گرفت. فریپورت به جای صرف هزینه زیاد سرمایه، ساخت یک مدل هوش مصنوعی را آغاز کرد که به شرکت این امکان را می‌داد که بهره وری بیشتری از باگداد داشته باشد. چندین دهه استخراج داده، همواره فرآیند استخراج، از جمله نحوه کار ماشین آلات و سایر تجهیزات را دیکته کرده بود. دانشمندان داده در آن زمان برای به چالش کشیدن این فرایندهای قدیمی به کار گرفته شدند.

کنگر می‌گوید: "مهندسان ما فکر می‌کردند که این کفر است که دانشمندان داده، که چیزی درباره متالورژی نمی‌دانند، پیشنهاد می‌کردند که بهتر از آنها می‌دانند که چگونه معادن استخراج را اداره کنند." اما آنچه داده های هوش مصنوعی نشان داد این بود که برخی از این دستورالعمل‌های قدیمی، آنچه فریپورت از معادن باگداد می‌توانست استخراج کند، را محدود کرده بود. وی افزود: "مدل هوش مصنوعی به ما می‌گفت که تجهیزات با چه سرعتی در حداکثر ظرفیت، می‌توانند کار کنند." با تجزیه و تحلیل همه جنبه‌های فرآیند استخراج، مدل‌های هوش مصنوعی نشان می‌دادند که چه چیزی ممکن است.

مهندسان و متالورژیست‌ها دست به دست هم داده و با دانشمندان داده کار می‌کردند. طی چند ماه آینده، آنها بیشتر به توصیه‌های هوش مصنوعی در مورد چگونگی بهینه‌سازی معادن باگداد اعتماد کردند. کانگر می‌گوید، امروز میزان پردازش معادن 10 درصد بیشتر از گذشته است و از همین مدل هوش مصنوعی چابک در هشت معدن دیگر این شرکت استفاده می‌شود، از جمله یکی در پرو که پنج برابر ظرفیت باگداد را دارد. کنگر می‌گوید: "کارکنانم به من می‌گویند این تنها شیوه‌ای است که می خواهند کار کنند."

ذهنیت مشتری‌محور
یکی از بزرگترین تحولاتی که در همه‌گیری کرونا اتفاق افتاد، نحوه خرید مشتریان است. تعطیلی فروشگاه‌ها، میلیون‌ها مشتری را به خرید آنلاین سوق داد، که بسیاری از این افراد برای اولین‌بار بود که خرید آنلاین را تجربه می‌کردند. تطبیق سریع و یکپارچه با این تغییر، به اولویت اصلی بسیاری از خرده فروشان در سراسر جهان تبدیل شد. از جمله خرده فروشی Levi Strauss.

به عنوان شرکتی که بیش از 100 سال از فعالیت آن می‌گذرد، لوی اشتراوس می‌داند که چگونه خودش را پیشرفت دهد. اما همه‌گیری کرونا، به ابتکار عمل‌هایی تبدیل شد که برای اواخر سال جاری و بعد از آن برنامه‌ریزی شده بودند. مدیر ارشد مالی، هارمیت سینگ، می‌گوید شرکت پوشاک مستقر در سانفرانسیسکو آماده بود. سرمایه‌گذاری در فناوری‌های دیجیتال، از جمله هوش مصنوعی و تجزیه و تحلیل‌های پیش‌بینی‌کننده، قبل از وقوع همه‌گیری کرونا، به Levi’s اجازه می‌دهد تا سریع و قاطعانه واکنش نشان دهد، زیرا مصرف‌کنندگان به صورت دسته جمعی به کانال‌های تجارت الکترونیکی روی می‌آورند.

برای تأمین تقاضا، این شرکت انجام سفارشات آنلاین را نه فقط با کالاهای موجود در مراکز تامین، بلکه از فروشگا‌ه‌های خود آغاز کرد. سینگ می‌گوید قبل از کرونا، تهیه تدارکات چنین اقدامی هفته‌ها یا ماه‌ها به طول می‌انجامید ، اما با شیوع همه‌گیری بیماری در سراسر کشور، Levi’s توانست ظرف چند روز این تغییر را انجام دهد. این شرکت به سرعت سیستم حمل‌نقل خود را در حدود 80 درصد از تقریباً 200 فروشگاه مستقر در ایالات متحده راه اندازی کرد. و در حالی که اپلیکیشن موبایل خود را قبل از ظهور COVID-19 راه اندازی کرده بود، از آن استفاده‌های جدیدی کرد و روش‌های خلاقانه ای برای برقراری ارتباط با مصرف کنندگان در طول همه‌گیری کرونا ایجاد کرد. وی می‌گوید: "برای ما مهم بود كه تعامل خود را افزایش دهیم و با مشتریانی كه در خانه هستند در ارتباط باشیم."
سال گذشته، Levi’s شروع به سرمایه‌گذاری در زمینه هوش مصنوعی و داده کرد تا بتواند در مورد زمان و نحوه اجرای تبلیغات بهتر عمل کند. کمپینی که در ماه می در سراسر اروپا اجرا شد با استفاده از اطلاعات جمع آوری شده از یک مدل هوش مصنوعی آغاز شد و فروش 5 برابر بیشتر از سال 2019 را به پایان رساند. سینگ می‌گوید: "هوش مصنوعی به ما این امکان را می‌دهد که داده‌ها و حقایق را به سرعت تبدیل به عمل کنیم."
این رهبران کسب‌وکار بیان می‌کنند که راه پیش رو قطعاً چالش‌هایی خواهد داشت. اما به دلیل درهایی که تحویل دیجیتال می‌تواند باز کند، امید زیادی هم به آینده وجود دارد. اسماژ (Smaje) می‌گوید: "شركت‌های برنده فعلی، پیشرفت فزاینده ای ندارند. آنها در حال استفاده از فناوری برای خلق شرایط جدید چگونگی فعالیت کسب‌و‌کار و صرف منابع در مقیاس شرکت‌های خود هستند طوری که مطمئن باشند این تغییرات ثابت و ماندنی هستند."

منبع : www.mckinsey.com
 

در طول همه‌گیری کرونا، ما در مورد اینکه چطور COVID-19 آینده کسب‌وکارها را در سطح جهانی و همچنین صنایع غذایی، بیمه و بیمارستان تا صنعت حمل‌ونقل و بسته بندی را تغییر خواهد داد، صحبت کرده‌ایم.
در این مقاله، با Kate Smaje، یکی از مشاوران ارشد مک‌کینزی که رهبری «مک‌کینزی دیجیتال» را برعهده دارد، درباره اینکه چرا کسب‌وکارها باید سریع‌تر از همیشه عمل کنند و یک تغییر فرهنگی را که منجر به ایجاد سازمان‌های دیجیتال شود رقم بزنند، صحبت کرده‌ایم.  

چرا دیجیتالی‌شدن برای رهبران کسب و کار در مسیر تحولی سازمانی حیاتی است؟

کیت: خیلی سخت است که در حال حاضر در یک جلسه هیئت مدیره شرکت حضور داشته باشید و در مورد اهمیت تکنولوژی- به عنوان یک فرصت و یک تهدید - در تغییر شکل سیستم کسب و کار خود صحبت نکنید. تأثیر COVID-19 این موضوع را بیشتر مطرح کرده است زیرا شرکت ها در ارائه خدمات به مشتریان خود (چه B2B و چه B2C) از طریق کانال های دیجیتال شتاب گرفته‌اند و آزمایش‌های عظیم و یک شبه خود را در زمینه چابکی و کار از راه دور انجام داده‌اند. رهبران برای اطمینان از پایداری عملیات خود باید سریع‌تر تصمیمات پرمخاطره را اتخاذ کنند چرا که این تغییرات هم سریع اتفاق افتاده است و اهمیت داده‌های خوب و قابل دسترسی بسیار افزایش یافته است. مسیر بیرون آمدن از این وضعیت برای کسب‌وکارها استفاده از تمامی این امکانات در کنار یکدیگر است: داده‌های دیجیتال و تکنولوژی از اهمیت بسیار بیشتری برخوردار خواهند شد.

همانطور که می‌دانید تحقیقات ما نشان می دهد یک یا دو شرکت در هر صنعت در این زمینه، به طور قابل توجهی از رقبا پیشی گرفته‌اند. چرا چنین اتفاقی افتاده است؟
کیت: مدل‌های دیجیتال کسب‌وکار، معمولاً حجم عظیمی از داده‌های مشتری را برای شروع یک حرکت و مجموعه اقدامات جدید جمع‌آوری می‌کنند. آنها می توانند زودتر با یک تجربه عالی مشتری را وسوسه کنند، سپس بیشتر و سریعتر در مورد آنچه که مشتری واقعاً می‌خواهد بیاموزند و سپس با استفاده از این اطلاعات تهدیدهای پیش‌رو و بهترین شرکای دفاع از زنجیره ارزش تحت فشار دیجیتال را شناسایی کنند. این یک چرخه مستمر است و شکستن آن سخت است. به عنوان مثال، نحوه خرید مواد غذایی خود را به صورت دیجیتال در نظر بگیرید: زمانی که این کار را چند بار با یک برند انجام دادید – لیست‌های خرید خود را ذخیره کرده و کارت اعتباری خود را تنظیم کرده‌اید – تغییر این برند توسط شما بعید است، مگر اینکه کسی برای انجام این کار از طریق کوپن تخفیفی یا مشوق دیگری به شما پول پرداخت کند. بنابراین اگر یک کسب‌وکار دیجیتال از همان ابتدا موفق شده است یک تجربه مشتری عالی را رقم بزند، روی غلطک می‌افتد و دائما پیشرفت می‌کند.

علائم آماده بودن یک سازمان برای تحول دیجیتال چیست؟

کیت: من چند سوالی را که از مدیرعامل سازمان ابتدا می‌پرسم تا متوجه وضعیت سازمان شوم، به شما می‌گویم. اول، آیا آنها می توانند فرصتی برای ایجاد ارزش بیشتر در صنعت خود نسبت به روشی که در حال حاضر انجام می‌دهند، ببینند - یا آیا ممکن است نگران باشند کسی قصد دارد چنین کاری را زودتر انجام دهد؟ دوم، آیا آنها در یک مسیر تحول دیجیتالی هستند که برخی از امور به خوبی دارند پیش می‌روند، اما هیچ یک از این موارد در محدوده کسب‌وکارشان به نظر مقیاس‌پذیر نمی‌آید؟ این یک علامت رایج است که نشان می‌دهد آنها ممکن است اسماٌ تحول دیجیتال سازمان را شروع کرده باشند‌، اما در حال تغییرهسته اصلی شرکت نیستند و بنابراین نیاز به بازنگری در اقدامات خود دارند. به طور مشابه، آیا تیم دیجیتال سازمان واقعاً کار بزرگی انجام می‌دهد، اما در سایر بخش‌ها و نهادهای شرکت با مقاومت روبرو است زیرا شما تغییر فرهنگی لازم برای تبدیل شدن به یک سازمان دیجیتال را انجام نداده‌اید؟ و یک نکته آخر: اگر شما به عنوان مدیرعامل دائما می‌شنوید ، "ما به دلیل محدودیت‌های آی‌تی سازمان، نمی‌توانستیم کار X را انجام دهیم" ، این بدان معناست که شما موفق به مدرن کردن معماری تکنولوژی سازمان و تیم‌ها در سازمان خود نشده‌اید.

برای پیاده‌سازی و اجرای این تغییر فرهنگی که در مورد آن صحبت می‌کنید ، به مدیران عامل چه توصیه‌ای می‌کنید؟

کیت: شما به عنوان مدیر عامل باید تمرکز اصلی را در جایی که ارزش در صنعت شما خلق می‌شود، داشته باشید. نه لزوماً نحوه خلق امروزه این ارزش، بلکه نحوه تغییر آن در گذشت زمان. هنگامی که این چشم‌انداز دقیق و کلی را پیدا کردید، باید بتوانید داستان آن را بسازید و به اعضای سازمان خود بگویید و آنها را هیجان‌زده کنید. درست لحظه‌ای که مدیرعامل شرکت می‌گوید: "من باید سازمان خود را متقاعد کنم"، مشکلات مختلف بوجود می‌آید. نیازی نیست که آنها را متقاعد کنید - باید آنها را هیجان زده کنید و سپس به آنها قدرت دهید تا کارهای مختلف را انجام دهند. سپس ، شما باید بفهمید که چگونه سازمان خود را دوباره سیم‌کشی و هدایت کنید تا بتواند سریع‌تر تصمیمات بهتری بگیرد. و به خاطر داشته باشید: همیشه افرادی که به دیجیتالی‌شدن یا اینکه این مسیر باعث بهتر شدن سازمان شما می‌شود اعتقاد نداشته باشند، وجود دارند. می‌توانید بیشتر وقت خود را صرف تغییر عقاید آنها کنید. اما من دریافته‌ام که اگر می‌توانید افراد با انگیزه و شوق و ذوقی را در جای دیگری از سازمان پیدا کنید، موثرتر است که راهی برای کمک به آنها بیابید، چه از طریق اختصاص بودجه یا منابع ، یا حتی، افزایش اعتماد به نفس. برخی از این مخالفان در نهایت همراه خواهند شد، و باقی آنها هرگز همراه نمی‌شوند- که این هم اشکالی ندارد.

شما نه تنها برای مشتری ها، بلکه برای خود شرکت ما (مک‌کینزی) تحول دیجیتال را پیاده‌سازی و هدایت کرده‌اید. از تجربه خود در مک کینزی بگویید.

کیت: من کار خودم را در یک بانک سرمایه گذاری آغاز کردم، پیش از اینکه در بحبوحه حباب تکنولوژی به شرکت مک‌کینزی بپیوندم. یک روز، من داشتم به صحبت‌های یکی از همکاران در مورد همکاری‌شان با یک شرکت تلویزیونی گوش می‌دادم. او به مک‌کینزی در صحبت‌هایش اشاره کرد و درباره اینکه چطور مک‌کینزی به دنبال رشد دوباره این کسب‌وکار در آنجا بود توضیح داد. و من با خودم فکر کردم، "خبب این جالب‌تر از کاری است که ما انجام می‌دهیم." بنابراین رزومه خودم را ارسال کردم تا به شرکت بپیوندم.

یادگیری چگونگی کارکرد کسب‌وکارهای مختلف، بهم وابسته بودند. اوایل، من با مشتریان شرکت که در صنعت خرده‌فروشی مشغول بودند درست در زمانی که تحویل دیجیتال داشت تجارت الکترونیک را دچار تغییرات می‌کرد، کار می‌کردم. بعدتر، به عنوان یک مشاور، من به عنوان یک افسر ارشد دیجیتال برای یک مشتری اعزام شدم که در حال پیاده‌سازی یک فرایند ابتدا-تا-انتهای تحول دیجیتال بود، و من به آنها در مسیر یافتن افراد موردنیاز برای استخدام، تکنولوژی‌هایی که باید ساخته می‌شد و فرایندهایی که باید تغییر می‌کرد، کمک کردم. وقتی به مک کینزی برگشتم، دومینیک بارتون، مدیر اجرایی بین‌الملل سابق شرکت، از من خواست که همین کار را برای خود مک‌کینزی انجام دهم و تکنولوژی و تیم‌های دیجیتال فوق‌العاده داخلی‌مان را در این مسیر هدایت کنم – فکر کنیم در مورد اینکه خدمت به مشتری در مدت پنج تا ده سال آینده چه معنی خواهد داشت و به چه شکل خواهد بود و اینکه نقش تکنولوژی در قلب این تغییر چگونه است، در معماری داده و فناوری شرکت تجدید نظر کنیم تا مهارت و دانش همکارانمان را با چالش‌های مشتری مطابقت دهیم و یک تجربه همکاری شادتر و فضای کاری سالم تر را از طریق تکنولوژی ایجاد کنیم.

اکنون به عنوان یکی از رهبران مک کینزی دیجیتال، من مشتاق کمک به مشتریانی هستم که آرزوهای مشابه و جسورانه‌ای برای تغییر شکل سازمان‌ها و صنایع خود دارند.

منبع : www.mckinsey.com