اخبار
·ما برای مستندسازی این موضوع در خدمت دکتر حسینی و دکتر جوانمردی هستیم تا چراغ راهی برای بانک‌های بزرگ دیگر که هنوز وارد این مسیر نشده‌اند، باشد. البته خدمت آقای مهندس مقدسیان عرض کنم آقای جوانمردی در اظهارات‌شان اشاره کردند کار کردن با یک بانک نظامی مانند بانک سپه کار دشواری است. از جمله اینکه به ما هم اعلام شد که پخش زنده این گفت‌وگو بر روی اینستاگرام انجام نشود که بنده هم دلیل آن را متوجه نشدم... برگردیم به موضوع! با توجه به حساسیت‌های بانک سپه در این زمینه، چالش‌های اساسی در این مسیر، چه مواردی بودند و چگونه آنها را مرتفع کردید؟
حسینی: یکی از مهم‌ترین چالش‌ها در پیشبرد پروژه‌های بزرگ، حمایت مدیران ارشد و یکپارچگی سازمانی است. خوشبختانه با مسیر دو سالهای که به صورت کاملا هدفمند برنامه‌ریزی کردیم، دستاوردی همچون سازمان بزرگ متحد برای این پروژه ایجاد شد. مدیرعامل، هیات مدیره، ستاد بانک و جهاد ایثارگرانه کاربران شعب در خط مقدم در ارايه خدمات به مردم بسیار موثر عمل کردند. با وجود حمایت‌هایی که لایه بک‌آفیس از این سامانه می‌کرد و پس از مهاجرت و بهره‌برداری، حتی تلاش‌های شبانه‌روزی انجام شد اما باز هم کاربران ما در شعب کار دشواری پیش‌رو داشتند. آنها با یک سامانه جدید مواجه بودند که اولین تجربه کاربری را در محیط واقعی فراهم می‌کرد. هرچند پنج مانور عملیاتی برای همکاران شعب قبل از رونمایی از سامانه داشتیم و با توجه به دوره سه ماهه آمورشی به شناخت اولیه از سامانه دست پیدا کرده بودند اما باید به یک سازمان بزرگ متحد می‌رسیدیم تا بر این چالش غلبه کنیم. به عنوان یک تجربه بزرگ و یکتا، همسویی تمام ارکان آسان نبود. آنچه اطمینان بیشتری به مدیریت کلان و همکاران شعب می‌داد، فعالیت‌های همکاران در سه جبهه شامل همکاران IT بانک سپه، شرکت رایانه خدمات امید و شرکت داتین بود. با توجه به موضوع تجهیز محیط بهره‌برداری سامانه در ستاد و شعب و نیز لزوم آموزش، از صاحبنظران این حوزه در بانک و شرکت امید استفاده کردیم. همچنین برای انسجام‌بخشی یک اتفاق جدید را رقم زدیم. با هماهنگی مدیران بانک پاسارگاد، توانستیم یک نفر از کارمندان شعب پاسارگاد را به همه شعب بانک سپه گسیل کنیم که با وجود رقابت بانک‌ها، تعامل نزدیک به سه‌هفته‌ای با هم داشتند و همکاران بانک پاسارگاد نیز در محل شعب بانک سپه حضور یافتند که به وحدت سازمانی در پیشبرد این پروژه کمک کرد.
یکی دیگر از چالش‌ها در ارتباط با سامانه‌های حاکمیتی بانک مرکزی بود که هرچند تست‌هایی انجام داده بودیم اما در مواجهه با یک محیط عملیاتی و لایو، این سامانه‌ها را متصل نداشتیم. بنابراین برای غلبه بر این چالش، با همراهی معاونت فناوری‌های نوین بانک مرکزی، شرکت خدمات انفورماتیک و اداره نظام‌های پرداخت، توانستیم هفته به هفته، روز به روز، یک به یک، ارتباط با سامانه‌های بانک مرکزی را برقرار کنیم هرچند قبلا تست‌های لازم را انجام داده بودیم. بنابراین در دو هفته اول در شعب بانک سپه محصولات را یک به یک ارايه می‌کردیم تا بتوانیم با سامانه‌های مختلف ارتباط بگیریم و بر این چالش غلبه کنیم.
چالش مهم بعدی، وضعیت پایگاه‌های داده بانک سپه بود. ما هنوز مشتریانی داریم که حساب‌های آنها مربوط به سالیان دور است و البته طی 95 سال گذشته، این اطلاعات در پایگاه‌های داده‌ای مختلف نگهداری شده‌اند و بعضا در زمان‌هایی مهاجرت مقطعی داده شده بود. برخی مواقع مثلا در خصوص سامانه صیاد و چکاوک، بانک مجبور بوده هم سیستم چک DL یا جاری - طراحی را حفظ کند و هم اینکه دسته چک‌ها را در سامانه صیاد صادر کند. لینک سامانه‌ها و شناسه‌های IBN که برای چک‌های بانک داشتیم، مواردی که اطلاعات مربوط به مهاجرت کامل نشده بود و شناسایی می‌شد، همگی از چالش‌های موجود به شمار می‌رود که برای غلبه بر آنها از تیم‌های متخصص و نیز مشورت با بانک‌های مختلف، استفاده کردیم.
جوانمردی: بزرگ‌ترین چالش، همسوسازی تمامی ذینفعان بود که قاعدتا ما نیز به عنوان جزئی از ماجرا در این چالش همراهی کردیم. برای اجرای چنین پروژه بزرگی، فارغ از تقسیم کار و تعیین نقش‌ها و مسوولیت‌ها، همگی افراد باید مانند دوندگان دو امدادی فعالیت کنند بدون آنکه تداخل حرکتی با هم داشته باشند. همچنین در مقام اجرا باید بدانیم طرح ممکن است با اجرا فاصله جدی داشته باشد و عملا در روز پاسخگویی نباید هیچ وقفه‌ای رخ دهد و اجرا و عملیات، باید بدون چالش پیش برود و احساس تداخل مسوولیتی نیز وجود نداشته باشد. بنابراین بخش جدی مسوولیت ما، همزبانی در اجرای پروژه در ابتدای کار بوده است.
نکته بعدی، حجم بسیار بالای بومی‌سازی‌های بانک سپه در زمان‌های محدود بود که بعد از انجام کار باید در چندین مرحله به تایید واحدهای مختلف بانک سپه می‌رسید چون کسب‌وکار بانک باید اختصاصی و کاستومایز باشد. یکی از چالش‌های جدی ما در این پروژه، بحث زمان بود. اقدامات موازی زیادی داشتیم. همزمان که تیم تولید کار کاستومایز را انجام می‌داد، بخش‌های دیگر - هم در بانک سپه و هم در شرکت داتین - مشغول تست، تهیه دستورالعمل‌های اجرایی، پیاده‌سازی وغيره بودند. بخش عمده‌ای از عملیاتی‌سازی یعنی تست‌های فیلد در دوره‌ای اتفاق افتاد که ما با اوج بیماری کووید 19 مواجه بودیم. در شرایطی که در شرکت‌های دیگر اعلام دورکاری کرده بودیم و حتی ساعات کاری بانک‌ها محدود شده بود و شعب بعضا یکی در میان سرویس می‌دادند، کل مجموعه داتین به صورت فول‌فورس فعالیت می‌کرد در حالی که باید پروتکل‌های بهداشتی را نیز رعایت می‌کردیم. حتی در روزهای تعطیل و اعیاد، همکاران بانکی در شعب و همکاران ستادی در ستاد حضور داشتند و همکاران بنده نیز در شعب، بانک و شرکت حاضر بودند تا به زمان‌بندی پروژه پایبند باشیم. در آن شرایط که همگی به خاطر سلامت‌شان، ساعت کاری را محدود کرده یا نیمه‌تعطیل شده بودند، همکاران ما و بانک باید برای تحقق یک هدف بزرگ حضور پیدا می‌کردند. ایجاد این باور برای مجموعه بزرگی مانند بانک سپه، در تمامی سطوح اعم از ستاد و شعب که برای تداوم و بهبود کسب‌وکار و ارتقای خدمت‌رسانی به مشتری هم‌قسم شده بودند، بزرگ‌ترین چالشی بود که بانک سپه، داتین و همکاران این پروژه بر آن فائق آمدند. اصولا هرچند ماندگاري مدیران نظام بانکی در بانک‌های مختلف، از جمله بانک سپه دوره‌های بسیار کوتاهی داشته، اما مدیرعامل و هیات مدیره بانک این شجاعت را به خرج دادند که در دوره مسوولیت‌شان یکی از بزرگ‌ترین گره‌های کاری بانک را برای آیندگان باز کنند. این موضوع، در راس چالش‌ها بوده است. ما تلاش کردیم در حل این چالش‌ها همراهی لازم را داشته باشیم.
·آقای رحیمی‌پور، مدیرعامل شرکت TLS که در این گفت‌وگوی آنلاین ما را همراهی می‌کنند، گویا سوالی دارند.
رحیمی‌پور: نکته‌ای که مغفول واقع شده، به همان مثالی برمی‌گردد که در ابتدای میزگرد درخصوص تجربه ناموفق زیرساخت کربنکینگ در سالهای گذشته در بانک سپه انجام شد. البته زمان استقرار، متفاوت است. در حال حاضر، به موازات کربنکینگ بانک سپه، بحث مهاجرت نیز مطرح است. از بحث مسايل مربوط به ادغام که بگذریم، موضوع این است که وقتی قرار است موسسات مالی ادغام را انجام دهند، محور بحث، سیستم‌های فناوری اطلاعات است. چند سال پیش بانک استرالیا با بانک ویکتوریا ادغام انجام داد. اتحادیه بانک سوئیس و شرکت بانکداری سوئیس با هم ادغامی را انجام دادند که هرکدام یک‌سری خروجی داشته است. سوال این است که سیستم‌های فناوری اطلاعات که ذیل بحث ادغام وجود داشته، چقدر در اجرای این پروژه، حیاتی بوده است؟ بر این اساس، چهار مدل پیشنهاد می‌شود: ممکن است ادغام کامل صورت گیرد؛ یعنی یکی از سیستم‌ها توسط دیگری جذب شود، ممکن است بهترین از هر دو سیستم انتخاب شود یا سیستم‌ها جدا نگه داشته شود و مواردی از این قبیل. ما با ساختاری مواجه هستیم که مقرر شده پنج بانک و موسسه در قالب یک بانکِ بدون کربنکینگ، ادغام شوند. چهار بانک، یک سیستم کربنکینگ مشترک داشته‌اند و یک کربنکینگ خارجی در بانک قوامین نیز وجود داشته است. اکنون باید به مجموعه‌ای وارد می‌شدند که اصلا کربنکینگ نداشته است. این موضوع، چقدر اولویت داشته است؟ در حالی که انتخاب کر اصلی در دنیا، یکی از موضوعات حیاتی محسوب می‌شود.
حسینی: سوال خوبی مطرح شد. زمانی که فرایند ارزیابی و انتخاب انجام می‌شد ما هنوز با ادغام مواجه نشده بودیم. البته تمام شرکت‌های پیمانکار در حوزه کربنکینگ در ارزیابی‌ها مشارکت داده شدند اما در مجموع شرکت داتین انتخاب شد. البته باید اظهارات آقای رحیمی‌پور را تصحیح کنم که کربنکینگ در سه بانک از بانک‌های ادغامی مستقر است نه چهار بانک. دو بانک دیگر، یکی نرم‌افزار خارجی و دیگری نرم‌افزار داخلی دارند. ما تمام شرکت‌هایی که در فرایند ارزیابی حضور داشتند، موردبررسی قرار دادیم و عملا آن شرکت‌ها نیز تجربه اجرا در یک بانک بزرگ نداشتند و از این حیث، برتری خاصی وجود نداشت اما در زمانی که ما پروژه را برای برون‌سپاری استارت زدیم، بحث ادغام مطرح شد. در این شرایط، یک مدل متفاوت را مدنظر قرار دادیم. مقرر شد سامانه‌ای با عنوان ESD ادغام برای اتصال این پنج کربنکینگ طراحی کنیم که این سامانه نیز در نوع خود یک تجربه جدید در حوزه فناوری اطلاعات بود و توانست پنج کر را به یکدیگر متصل کند. تلاش ما بر این است که طبق یک مدل، بر اساس اولویت این بانک‌ها، حسب کیفیت کربنکینگ آنها، یک به یک آنها را مهاجرت بدهیم و افق چشم‌انداز ادغام از منظر یکپارچگی را که انتهای سال 1400 است، محقق نماییم.
مقدسیان: دکتر حسینی! جنابعالی ید طولایی در حوزه بانکداری دیجیتال و نوآوری در این حوزه دارید. برنامه آینده بانک سپه برای این انقلاب صنعت بانکداری چیست؟ آیا دنبال کارمند خانه‌نشین، مدیرخانه‌نشین و دورکار هم هستید یا خیر؟
حسینی: اگر نگرش سازمان‌ها را در حوزه تحول کسب‌وکاری به پنج مرحله شامل بهبود، بازنگری، تغییر دیدگاه، تحول و دگرگونی تقسیم کنیم، باید بپذیریم که ما در نظام بانکی در مرحله تحول قرار داریم و اگر بانک‌های بزرگ این مفهوم را به خوبی درک نکنند، از مسیر رقابت بازمی‌مانند. ما در تحول دیجیتالی به دنبال این هستیم که این امر، چه تاثیری بر تجربه مشتری، فرایندهای عملیاتی و مدل کسب‌وکار بانک دارند. برای تاثیرگذاری در این زمینه‌ها، یکی از موجودیت‌های مهم، دیتاست. اینکه بتوانیم داده‌ها و رفتار مشتری را در لحظه داشته باشیم و رصد کنیم. بدیهی است تا زمانی که یک سامانه متمرکز تحت عنوان کربنکینگ در اختیار نداشتیم، طراحی یک مدل کسب‌وکار تحول‌یافته مبتنی بر رویکرد داده‌محور میسر نبود. بانک سپه با استقرار این کربنکینگ، یک گام بزرگ در مسیر شروع رویکرد داده‌محور، تحلیل‌محور و بانکداری بینش‌محور برداشت. ما در نقطه شروع هستیم. از منظر بنده نیز باید خیلی قبل‌تر به کربنکینگ دست پیدا می‌کردیم اما شرایط تحریم بانک سپه اجازه نداد. اکنون یک دستاورد بزرگ، ایجاد و بر این اساس نقشه راه تحول دیجیتال برای بانک سپه ترسیم شده که پس از ارزیابی وزارت اقتصاد و دارایی و تصویب در مجمع، به عنوان مبنای مهاجرت‌های پارادایمی در مسیر تحول دیجیتالی بانک قرار می‌گیرد. ما تلاش می‌کنیم مهاجرت‌های پارادایمی را رقم بزنیم چون بدون تغییر پارادایم‌ها، تحولی در ابعاد فرایندی، نیروی انسانی و فنی اتفاق نمی‌افتد. ما در تحول دیجیتالی بانک به دنبال تغییر مدل ارزش‌آفرینی برای ذینفعان هستیم. ما تحول دیجیتالی را صرفا کاربرد ابزارهای دیجیتالی نمی‌دانیم و اگر بتوانیم منطق ارزش‌آفرینی بانک سپه را مبتنی بر فناوری‌ها و توانمندی‌های دیجیتال ارتقا دهیم، می‌توانیم یک بانک متفاوت و متمایز از گذشته ترسیم کنیم.
بانک سپه دو دیدگاه دارد: اول اینکه با اصلاحات لازم در بدنه بانک موجود با تمام مهاجرت‌های پارادایمی که صورت می‌دهد این تحول دیجیتال را ایجاد کند که البته برای بانک‌های بزرگ با قدمت بالا، کار سختی است. دوم اینکه ایده نئوبانک یا بانک دیجیتال سپه به عنوان یک زیرمجموعه در بانک موردتایید قرار گرفته که تلاش می‌کنیم از این مسیر نیز این اتفاق بزرگ را رقم بزنیم. ما دو رویکرد را به صورت همزمان در پیش می‌گیریم. نکته قابل توجه اینکه ما صرفا سامانه کربنکینگ از مجموعه داتین تامین نکردیم، بلکه یک راهکار جامع بانکی را هدف‌گذاری کردیم که شامل سه گروه از سامانه هاست: اول کربنکینگ، دوم سامانه‌های سوئیچ و کارت که ذیل آن سامانه‌های API banking آورده شده و سوم سامانه‌های مدیریتی و اطلاعاتی است. در این بخش، تحلیل‌های دیتامحور، زیرساخت‌های داده، کلودینگ، بیگ‌دیتا و نظایر آن را رقم می‌زنیم. تلاش می‌کنیم از کلودینگ در راستای تحلیل کسب‌وکار و بانکداری بینش‌محور استفاده کنیم. بدون تردید در نقطه آغاز هستیم اما جای پای ما محکم است. هدف‌گذاری ما این است که طی مدت سه ماه به پایداری کامل در ارايه سرویس‌های‌مان در کربنکینگ برسیم تا استارت نقشه راه تحول دیجیتالی را بزنیم.
مقدسیان: اظهارات آقای دکتر حسینی من را قانع نمی‌کند! خیلی کلیات بود! ما را حواله دادید به اینکه بعدا اقداماتی انحام می‌شود! مشخصا بفرمایید چه زمانی، چه کاری انجام می‌شود تا وقتی انجام شد، بگوییم یک تحول دیجیتال رخ داده است. نقشه راه و استارت و.. قدیمی شده آقای دکتر! یا اینکه مثلا تغییراتی در کانال‌ها ایجاد و اعلام کنید که دیجیتال شده؛ این، قابل قبول نیست! یکی از نمادهای تحول دیجیتال این است که مثلا یکی دو کارمند، در منزل دورکاری کند. دکتر جوانمردی هم می‌توانند به این سوال، پاسخ دهند. چون به هرحال می‌خواهند راهکار ارايه دهند و سازمان بزرگی دارند و در مرحله اول هم موفق شده‌اند. خواهش می‌کنم این موضوع را هم نگویید که اگر از روز اول می‌خواستیم به تحول دیجیتال یا مهاجرت فکر کنیم، نمی‌شد کار کنیم و حتما باید اول کوچ و سپس دیجیتالی می‌کردیم. همان ابتدا هم می‌شد این فکر را داشت.
حسینی: اگر نماد دیجیتالی شدن، خانه‌نشینی است ما حاضریم خانه‌نشین شویم!
مقدسیان: اتفاقا خوب است؛ مشروط به اینکه کارتان را هم در خانه انجام دهید!
حسینی: این، وجه دوم بحث تحول دیجیتال است که صرفا بر فرایندهای عملیاتی تاثیر می‌گذارد. درست می‌فرمایید ما با بازتعریف نقش شعب، می‌توانیم این امکان را رقم بزنیم. بانک سپه به زودی از پروژه‌های مربوط به این حوزه‌ها رونمایی می‌کند اما چون هنوز این پروژه‌ها، به تصویب نهایی هیات مدیره نرسیده، به آنها نمی‌پردازم. دورکاری یک مسیر است اما تاثیر دیگر این پروژه بر روی تجربه مشتریان است و مطمئنم که مشتریان ما در آینده نزدیک، تفاوت را احساس می‌کنند. بخش دیگر تاثیر بر مدل کسب‌وکار است؛ چه درخصوص تسهیلات که قصد داریم بر بستر بانکداری دیجیتال ارايه کنیم و چه درخصوص احراز هویت مشتری و خدماتی که در قالب امنی‌چنل ارايه خواهد شد. البته اینها نیازمند زیرساخت است. مستحضر هستید تا زمانی که روی نیروی انسانی متمرکز نشویم و توانمندی آنها را ارتقا ندهیم و نیروی انسانی دیجیتال نداشته باشیم، امکان تحقق این امر وجود ندارد. ما به یک دوره زمانی و تعریف پروژه نیاز داریم که به آنها پرداخته‌ایم و در خصوص فرایندهای کسب‌وکاری نیز تغییرات جدی را در دستورکار داریم.
مقدسیان: اگر دوستان یک گزارش مالی هم ارايه کنند که از کجا شروع کردند و چقدر هزینه کردند و زمان سپری شده، به عنوان تجربه‌ای که صورت گرفته، برای جامعه و فعالان این حوزه نیز بسیار خوب است.
جوانمردی: والله نمی‌دانم الان باید چه چیزی را گزارش بدهم! سوالات آقای مقدسیان، سوالات خوبی است اما واقعیت این است که اگر قرار باشد قیمت تمام‌شده اعلام کنم، هنوز پروژه تمام نشده است. اگر منظور افشای اعداد و ارقام و قرارداد است که نمی‌توانم اینجا اعلام کنم! چه باید بگویم!
مقدسیان: الان نفرمایید اما بعدا داتین یا بانک سپه، شفاف‌سازی نمایند؛ اشکالی که ندارد؟!
جوانمردی: این شفاف‌سازی باید گام به گام در جامعه رخ دهد. مثلا بانک سپه گزارش بدهد که قبلا قیمت تمام‌شده per-transaction چقدر بوده و الان چقدر شده است اما فکر نمی‌کنم آن هم امروز قابل ارايه باشد. شاید شش ماه تا یک سال دیگر قابل انجام باشد. من هم واقعا استقبال می‌کنم تا معلوم شود انتظار سازمان‌های ایرانی در تمامی صنایع برای اینکه اتفاقاتی در کسب‌وکارشان رخ دهد و تحول رخ دهد، آیا با هزینه‌ها سازگاری دارد یا خیر. در دنیا برای صنایع مختلف، یک نُرم وجود دارد. مثلا هزینه‌های فناوری صنایع معدنی چقدر است؟ در نفت و گاز یا بانک و بیمه چطور؟ اگر ما پایین‌تر از آن نُرم‌ها کار می‌کنیم، دو اتفاق در حال رخ دادن است: یا اینکه به واسطه آن به اهداف کسب‌وکاری دست پیدا نمی‌کنیم با این فرض که IT، شریک راهبردی کسب‌وکارهاست و بدون آن، تحول اتفاق نمی‌افتد و یا اینکه پول کمتری به شرکت ها، وندورها و تامین‌کنندگان می‌دهیم و بنیه آنها به قدر کافی تقویت نمی‌شود که قادر باشند کارهای بعدی را انجام دهند. همین امروز در بازار سرمایه این موضوع را می‌بینیم و به سادگی از کنار آن عبور می‌کنیم. مثلا فکر می‌کنیم ما در تامین هسته معاملات، تحریم هستیم. اما به این موضوع توجه نمی‌کنیم که در سالهای گذشته که ارکان مختلف بازار سرمایه رشد کرده و پروار شده، ارايه‌دهندگان خدمات فناوری به خاطر اینکه نگاه به فناوری حداقلی بوده، نتوانسته‌اند خود را تجهیز کنند. من بسیار موافقم که برای صنعت بانکی و بانک‌های مختلفی، هزینه‌ها و بهره‌وری‌ها را اندازه‌گیری کنیم و در معرض دید همگان قرار دهیم.
·آقای مظاهری هم در گروه، این سوال را مطرح کرده‌اند که مهم‌ترین ریسک پروژه مهاجرت چندبعدی از نظر شما چیست؟
حسینی: قبلا هم عرض کردم که مهم‌ترین ریسک، انتقال حجم گسترده اطلاعات است که با توجه به کیفیت داده، کیفیت مدل کسب‌وکاری، کیفیت زیرساخت نگهداری دیتا، این ریسک، محتمل بود اما با فرمت‌فایل‌هایی که ساخته شد و مانورهای دیتا، بر این ریسک غلبه کردیم. شاید برای شما جالب باشد ما سه بار دیتای بانک سپه را مهاجرت دادیم و در هر بار یک‌سری درس‌آموخته داشتیم و هنگام مهاجرت اصلی، با اطمینان‌خاطر پیش رفتیم. چون مرکز داده ما در دو نقطه مختلف بود، و به عنوان یک بانک دولتی مجبور بودیم بسیاری از اطلاعات را به‌صورت فیزیکی منتقل کنیم، بنابراین بسیاری از ریسک‌ها به حوزه انتقال فیزیکی دیتا، ماشین‌های اسکورت آن و الزامات امنیتی مربوط می‌شد. در این زمینه باید از افتا و اداره حفاظت IT بانک سپه تشکر کنم. همزمان امنیت مرکز داده، امنیت نرم‌افزار، امنیت فیزیکی و محیطی، امنیت سرورها، مدیریت هویت و دسترسی امنیت داده، تست نفوذ و مرکز عملیات امنیت که طی یک سال گذشته ایجاد شد، استفاده از سامانه جدید PAM راه‌اندازی بستر FTP و استفاده از چک‌لیست‌های امنیتی که به‌روز طراحی شده بود، از عوامل غلبه بر ریسک دیتا بود. همچنین شرکت خدمات انفورماتیک و بسیاری از نهادها با این اتفاق همسو بودند تا این دستاورد حاصل شود و بتوانیم بر روی ریسک مهاجرت داده به عنوان یکی از بزرگ‌ترین ریسک‌ها فائق آییم.
·آقای جوانمردی! جناب مظاهری می‌گویند ظاهرا هنوز کارت به کارت در بانک‌های ادغامی، همچنان کارمزد شتابی اخذ می‌کند. آیا این موضوع را تایید می‌کنید؟
جوانمردی: درخصوص همه آنها مطمئن نیستم اما بله محتمل است زیرا مهاجرتی که ما انجام دادیم مهاجرت بانک سپه بوده و هرکدام از این بانک‌ها، سوئیچ‌های خودشان را دارند که متصل به شبکه‌های شتاب و شاپرک است. فکر می‌کنم بانک سپه با بانک مرکزی، در حال انجام مذاکراتی هستند که با توجه به اینکه حداقل دو مورد از بانک‌ها هویت جداگانه‌ای ندارند و منحل شده‌اند، لااقل به‌تدریج به عنوان یک خانواده دیده شوند و نهایتا هزینه تراکنش محدودی را برای استفاده از سوئیچ خدمات پرداخت کنند اما زمانی که مهاجرت آنها نهایی شود، کارمزد محقق نخواهد شد.
حسینی: درباره کارمزدها، کاری که انجام دادیم، کارمزد برای مشتریان سپه یا پنج بانک ادغامی، شارژ نمی‌شود. ما باید محاسباتی را با شاپرک و اداره نظام‌های پرداخت انجام دهیم که هزینه‌ای برای بانک سپه منظور نشود. این مذاکرات، انجام شده و به لطف دوستان مسايل حل می‌شود اما عملا مشتری‌ای که بعد از مهاجرت هر بانک، مشتری سپه می‌شود، این اتفاق برای وی رخ نمی‌دهد.
مقدسیان: دوستان بفرمایند خدمات و محصولاتی که قرار است راه‌اندازی شود، چیست؟ و اینکه وضعیت ادغام بانک‌ها تا کجا پیش رفته و چقدر باقی مانده است؟
حسینی: ادغام دو بانک مهر اقتصاد و حکمت ایرانیان در خردادماه انجام شد و سه بانک باقی‌مانده، یعنی قوامین، کوثر و انصار نیز در ماه‌های آینده، بعد از اتمام فرایند ارزشیابی و مجامع، ادغام آنها در بانک سپه انجام می‌شود اما مدل مهاجرت‌های سیستمی بر اساس اولویت‌بندی و آخرین سامانه‌های موجود آنها خواهد بود. برای نهایی کردن مهاجرت هر پنج بانک یک پلن یک‌سال و نیمه داریم. خوشبختانه مجموعه شرکت توسن همکاری خوبی در زمینه توسعه محصولات بانک مهر اقتصاد دارد چون مهر اقتصاد، مجوز بانک را حتی در آخرین لحظات ادغام نداشت و به صورت موسسه اداره می‌شد. در حال حاضر، در حال توسعه محصولات آن هستیم. مجموعه‌هایی مانند کوثر و قوامین، در اولویت مهاجرت هستند که امیدواریم با بستر داتین بتوانیم مهاجرت آنها را در آینده نزدیک به سرانجام برسانیم.
مقدسیان: فکر می‌کنید با چند شعبه می‌خواهید ادامه بدهید؟
حسینی: مستحضر هستید برخی شعب ما دور یک میدان یا در یک خیابان اصلی و برخی استیجاری هستند و نمی‌خواهیم برای آنها هزینه اختصاص دهیم. حتی بعضی شعب بانک سپه ممکن است در مکان‌هایی که امروز مجتمع‌ها یا بازارهای بزرگ در آنجا وجود دارد، نباشند و مجبور شویم در این شعب، ادغام انجام دهیم. از زمانی که در سال گذشته، بحث ادغام مطرح شده تا کنون، شعب پنج بانک ادغامی ما از مجموع 4400 شعبه به 3980 شعبه کاهش پیدا کرده است. خود بانک سپه از سال 1394 تا الان، از 1700 شعبه به 1360 شعبه رسیده است. بر اساس هدف‌گذاری ما و مجوز مجمع، شعب ناکارآمد و شعبی که در مکان‌های مناسب قرار ندارند، حذف می‌شوند و در مکان‌ها یا مجموعه‌های تجاری جدید، شعب، تخصیص داده می‌شود. در مجموع، پلن ما کاهش تعداد شعب است و با توجه به هرم سنی و جمعیتی بانک سپه که بازنشستگان بیشتری را تجربه خواهد کرد و هرم سنی پنج بانک ادغامی، از این نیروهای ادغام، در شعب بانک سپه استفاده خواهد شد. در مجموع طبق پلن، بر اساس الزامات ادغام، با کاهش شعب، به سمت یک مجموعه بهینه، حرکت خواهیم کرد.
مقدسیان: در مجموعه هیات مدیره بانک سپه یا سایر بانک‌ها، آیا این فکر وجود دارد که سه چهار هزار شعبه دیگر، اضافه کنیم اما اشتغال هم ایجاد کنیم؟ یعنی شعبه یا بانک را طوری منقلب کنیم که کار برای انجام داشته باشد و بتواند خدمات مالی و شبه‌مالی ارايه دهد؟
حسینی: بانک سپه، با اتفاقاتی که در حوزه بانکداری شرکتی، تجاری، اختصاصی و سرمایه‌گذاری از تعریف نقش شعب خود می‌تواند رقم بزند، باید یک مدل کسب‌وکاری نوین را تجربه کند. شاید برای شما جالب باشد جامعه هدف یکی از بانک‌های ادغامی، کسب‌وکاری و صنوف بوده است یا یکی از بانک‌ها، مشتریان بزرگ دارد و روی بانکداری شرکتی کار کرده است و یکی از بانک‌ها در حوزه بانکداری دیجیتال، پیشروتر و جلوتر از سایر بانک‌هاست. با توجه به اینکه در بانک سپه، مِتامُدل و متدلوژی مشخصی را برای ادغام طراحی کردیم و در حال اجرای آن هستیم، امیدواریم بتوانیم از مدل بانکداری جامع، استفاده و ضمن ایجاد اشتغال، مشتریان را هدف‌گذاری و دسته‌بندی کنیم و از بستر کربنکینگ، داده‌ها و رفتار مشتریان را تحلیل نماییم. همچنین تلاش می‌کنیم محصولات و خدمات را متناسب با مشتریان و شخصی‌سازی‌شده در اختیار آنها قرار دهیم و هم همکاران و هم شعب را با بازتعریف نقش‌ها به این سمت حرکت دهیم. این کار بزرگ، نیازمند تفکرات بزرگ است.
·لطفا جمع‌بندی خودتان را از مباحث مطرح‌شده یا چنانچه نکاتی ناگفته باقی مانده، بفرمایید.
جوانمردی: من پیشنهاد مهندس مقدسیان را درخصوص ثبت، ضبط و مستندسازی تجربیات این پروژه بسیار پسندیدم. فکر می‌کنم باید ثبت دانش و تجربه برای هر پروژه‌ای که در صنعت ICT، نوپاتر محسوب می‌شود اما در مدت زمان کوتاه‌تری به نقطه اثرگذاری ویژه رسیده، صورت گیرد تا در پروژه‌های مشابه، با حداقل چالش در زمینه‌هایی که قبلا تجربه شده، مواجه باشیم. همکاران ما در مجموعه داتین با رسانه شما یا هر مجموعه‌ای که اعلام آمادگی نماید، همکاری می‌کنند و قبل از اینکه زمان زیادی سپری شود باید این مسايل، مستندسازی شود. مثلا آقای دکتر حسینی به دقت موضوع ریسک انتقال داده‌ها را مطرح کردند. هر اقدامی که در این جهت انجام می‌شد همیشه طراحی یک پلن B رول‌بک کنار آن مدنظر بود و به اندازه پروژه اصلی به آن پرداخته می‌شد و تمام ابعاد موردتوجه قرار می‌گرفت. چون هدف این بود که کسب‌وکار بانک و ارايه خدمات به مشتریان بدون وقفه انجام شود. ارتقای کسب‌وکار قاعدتا هدف عالی‌تر است. در تمام لحظات این پروژه، همگی ما دارای یک هدف واحد بودیم که این اتفاق برای مشتریان بیفتد. توجه به مشتری، اولین و مهم‌ترین محور تحول دیجیتال خواهد بود و قدم اولیه را بانک سپه برداشت. امیدوارم در ادامه مسیر با همکاری طرفین، ذینفعان و حمایت نهادهای بالادستی از جمله رگولاتور بانکی و شرکت‌های مرتبط، قدم‌های بعدی را مستحکم‌تر برداریم.
حسینی: برای جمع‌بندی دو نکته را عرض می‌کنم: یکی اینکه پروژه‌های بزرگ برای سازمان‌ها باید زمینه‌ای را به منظور ارتقای انگیزه، تقویت روحیه و اعتمادبه‌نفس کارکنان ایجاد کند. ما برنامه مشخصی برای این منظور داریم. همچنین با توجه به اینکه سهامدار صددرصدی ما دولت است، امیدواریم این پروژه‌ها قادر باشد برای وزارت اقتصاد، بانک مرکزی به عنوان رگولاتور و حتی دستگاه‌های بازرسی و نظارتی، امکان رصد سیستمی و هوشمند را ایجاد کند تا شاخص‌های شفافیت و هوشمندی کسب‌وکاری را افزایش دهند. البته باید این نکته را هم لحاظ کنیم که با توجه الزاماتی که سامانه جدید دارد، تکمیل اطلاعات مشتریان، در زمانی که اطلاعات آنها در سامانه‌های قبلی ناقص بوده، به یک چالش اساسی تبدیل شد زیرا در صورتی که اطلاعات مشتریان حقیقی و حقوقی و امضاداران مجاز، کامل نباشد، این سامانه، برخی از خدمات را ارايه نمی‌دهد. البته این امر در راستای مبارزه با پولشویی و مباحث نظارتی است. بنابراین ممکن است برخی مشتریان دچار زحمت شوند اما ناچاریم به این الزامات سیستمی برای تکمیل اطلاعات مشتریان و احراز هویت یا KYC پایبند باشیم. جا دارد از تمام مشتریان بانک بزرگ سپه که در این مدت با زحماتی مواجه شدند اما با صبوری، همراهی کردند، تشکر کنم. امیدواریم این اقدام، پایه‌ای باشد برای اینکه بانک سپه، بیش از پیش، در عرصه نظام بانکداری، درخشان و پرثمر، نقش خود را ایفا نماید
